Leadership sul campo

Dov’è andato Eiichi? 

Era con noi solo un attimo fa.

Ci guardiamo in giro.

Un camice azzurro spunta da sotto la linea di packaging.

Poco dopo esce da lì sotto anche il nostro Sensei Eiichi. 

Ha qualcosa in mano.

È una settimana che lavoriamo per rendere eccellente questa linea.

Stiamo facendo un cantiere 5S, 

Siamo nel nord ovest della Francia, in uno stabilimento food che produce piatti pronti surgelati ed in particolare primi piatti di pasta fresca surgelati.

A quel tempo per me era un’enorme spreco di tempo il fare 5 giorni su una cosa semplice come 5S. E invece…

Eiichi si rialza, apre la mano e svela un “fusillo” rinsecchito, mostrandolo al team che peró è tutto indaffarato nel preparare la presentazione finale alla Direzione. 

Allora guadagna il centro della scena e porge il pezzetto di pasta con importanza al più’ vicino nel team.

Poi il fusillo inizia a passare di mano in mano e mentre cambia mano acquisisce sempre più importanza, raccogliendo attenzione e consapevolezza.

Quando abbiamo fatto questo formato?

Due settimane fa !

Come ha potuto resistere alle nostre (perfette) procedure di cleaning e HACCP ?

E’ il “Gemba” bellezza !

Il mondo reale che sfacciatamente rovina la scena.

Sorprendentemente le persone del team adesso iniziano a discutere a ruota libera del fusillo. 

Si crea un po’ di confusione finchè Eiichi non inizia a scrivere sulla lavagna. 

Ma sono solo dei punti interrogativi, cinque.

A quel punto è chiaro il percorso da fare:

dobbiamo migliorare le procedure di pulizia in modo che intercettino il fusillo!

No. Ci ricorda Eiichi.

Dobbiamo semplificare! Dobbiamo risalire fino alle cause e lavorare lì per eliminarle o almeno ridurle.

Dobbiamo pensare a come evitare che cada oppure a come orientare la eventuale caduta del fusillo verso posti più accessibili per una pulizia più semplice e veloce (essendo un Muda, ovvero un’attività non a valore …)

É tutto un fiorire di idee: carter,  deflettori, soffi d’aria…

Qualcuno inizia a cercare dei cartoni per fare una prova.

La presentazione alla Direzione è ormai passata in secondo piano. 

Ora tutti vogliono averla vinta su quel fusillo che nel frattempo è stato attaccato alla lavagna con un pezzetto di nastro proprio al vertice dei cinque “perché?”.

Nel viaggio di ritorno in albergo, come al solito in queste settimane di training, usiamo il tempo per fare il debriefing del cantiere, il compte rendu, ripercorrendo l’accaduto con Eiichi. In quel momento ho finalmente capito cosa non vedevo ancora. 

Non si trattava di “fare” 5S su una linea. 

Ma di allenare quel team a risolvere dei problemi, a negoziare risorse con la Direzione, a mantenere alta la loro motivazione alzando la asticella.

Si trattava di guidare con l’esempio: 

1. Leadership: andare sul Gemba, incontrare le persone, essere disposti ad andare fin sul pavimento per guardare la linea da un punto di vista nuovo
2. Focus: focalizzare il team sull’oggetto reale (Gembutsu), 
3. Rispetto: non biasimare nè giudicare (respect for people)
4. Metodo: Incanalare la discussione con lo stratagemma dei “5?” scritti sulla lavagna e farlo completare al team passandosi il fusillo di mano in mano come un immaginario testimone
5. Parlare con Dati e fatti: Provare sul campo le soluzioni più promettenti con un prototipo a basso costo. Inquadrare il contributo di quella piccola azione sulla strategia. Il punto di impatto nel conto economico.
6. Ispirazione: Creare una occasione in più per raccontare un piccolo successo, generato con un indimenticabile azione comune 

Eiichi stava allenando quel team a fare kaizen.

Usando tutto quello che accadeva per aggiungere valore alla loro esperienza di crescita ed apprendimento.

Ed in realtà aveva iniziato a farlo fin dal pomeriggio del primo giorno, quando aveva fatto fare la prima riunione con la Direzione nel corridoio prima dell’ingresso in reparto invece che nella sala riunione.

Aveva fatto preparare la scena con decine di foto di problemi della linea esposte sul muro con del nastro adesivo. Appena fuori del reparto ma in modo che non poteva non attirare la attenzione di chiunque entrasse e uscisse.

Parlare in fabbrica, sul Gemba, davanti una foto o con i pezzi in mano rende più’ facile esprimersi, essere efficaci, porta le persone a farlo con il loro pieno potenziale.

Quello che di solito si riserva, fuori dal lavoro, agli hobby alle passioni.

Questa riunione davanti alla porta con tutte quelle foto di problemi o di eventi passati, tutti da migliorare, erano allo stesso tempo per il Direttore un momento di connessione in diretta con le proprie persone ed il loro lavoro.

Era già un allenamento a condividere il peso della responsabilità sui risultati, le valutazioni sul ritorno degli investimenti, sulla opportunità di fare o meno una spesa con il mantenere alta la motivazione.

A condividere le azioni da mettere in escalation.

Nei giorni successivi un bollino verde (e qualche sorriso) aveva marcato i problemi risolti.

Rendere visibili i risultati con dati e fatti oggettivi segna il cammino del miglioramento.

Come è tornato in mente questo aneddoto

Questo aneddoto è tornato in mente pochi giorni fa, durante la preparazione di un intervento presso un grande gruppo food, dove una modifica organizzativa vede semplificare la organizzazione dei plant con circa 10 “kaizen coach” promossi a ruoli di responsabilità di produzione e quindi con la necessità di semplificare ed unificare gli audit Sicurezza, ISO, IFS in un audit unico (riassunto nello schema delle 5S, realizzabile sul Gemba , dai capi di Unità Operativa) ed in un rafforzamento della Help chain (manutenzione, formazione, pianificazione, Qualità, budget) per velocizzare la chiusura dei punti aperti nell’audit.

Non una slide durante le prime giornate ma esperienze ( “la mano finestra della mente”….Kant) su cui innescare il cambiamento nel modo di pensare.

Un segnale di cambiamento è quando una stessa cosa appare in un modo e nel suo opposto (il bollino rosso …in questo caso) è dichiarato come cosa positiva e negativa a poca distanza di tempo dalle stesse persone.

Cambiamento

Il cambiamento connesso a questa attività spazia su diversi livelli:

Gemba = fatti e dati raccolti sul campo (Gemba audit )

Comportamenti = cosa l’operatore è messo in condizione di fare (respons-abile = abile a rispondere ai problemi)

Organizzazione = help chain, audit, azioni e risorse, comunicazione x tenere alto e coeso il gruppo

Valori = perchè lo facciamo ( sicurezza, qualità, sostenibilità, profitto)

Tutto contenuto in un “fusillo” rinsecchito, drammaticamente portato alla attenzione di un gruppo motivato e del suo management…

A differenza di un consueto audit “normativo”, questo percorso indica subito con dei verbi di azione il cosa fare :

• conoscere il proprio lavoro (ed il modello di business di cui si fa parte) per poter separare cio’ che serve da cio’ che non serve (anche nella agenda personale). Consapevolezza di cosa ha valore.
• trovare un posto per le cose importanti (anche nella propria vita personale) non solo correre dietro alle urgenze
• stabilire una routine per mantenere in ordine le cose che servono ed identificare le deviazioni (segnali deboli)
• standardizzare quello che funziona (fino al prossimo miglioramento)
• allineare i processi ed i sistemi di gestione ad erogare e sostenere quello che abbiamo identificato come valore per la nostra impresa, i clienti, le persone, l’ambiente e la società….

Kaizen Institute

Abbiamo radici profonde negli insegnamenti di Masaaki Imai e nella nostra esperienza collettiva di 35 anni con soluzioni provate in realtà industriali di tutti i settori. 

Ma sappiamo che kaizen, come mindset e metodo, si fonda sulla umiltà di osservare i processi con occhi nuovi, sulla capacità di attivare la forza di un team, sul semplificare i processi. 

Mantenendo autonomia di giudizio nelle scelte. 

Sfuggendo alle mode. 

Il nostro ruolo non è di semplici consulenti ma di allenatori-giocatori, per questo ci chiamiamo Kaizen Trainer.

Quali sono le caratteristiche di un Kaizen Trainer:

• Deve saperci fare con le persone, nel senso più lato
• Deve saper gestire il proprio tempo in modo molto efficace per vivere a pieno dentro e fuori il lavoro
• Deve essere una persona che apprende cose nuove velocemente
• Deve avere un livello di onestà intellettuale molto elevato (Pensare → Dire → Fare allineati)
• Deve avere capacità analitiche che permettano di fare ragionamenti logici strutturati, cercare e facilitare soluzioni da testare sul campo
• Deve avere un livello energetico fuori dal comune
• Deve essere capace di leggere e gestire la resistenza al cambiamento (con approccio strategico)
• Deve saper navigare attraverso metodi kaizen/Lean rigorosi e la tecnologia del cambiamento strategico
• Deve avere come abilità primaria il buon senso 
• Acquisendo esperienza deve sviluppare capacità di analisi del business dei clienti partner per disegnare la strategia e realizzare miglioramenti sorprendenti delle performance industriali e sviluppare la cultura del miglioramento continuo