L’importanza della massa critica

Mi capita sovente di gestire dei progetti dove vi è un cambiamento organizzativo evidente. Un esempio tipico è l’introduzione di un nuovo ERP o un nuovo sistema di trouble ticketing interno. In questo caso, l'obiettivo principale, al di là dell’aspetto puramente tecnologico, è l’accettazione e l’utilizzo ottimale dello strumento.

Il change manager nelle fasi iniziali del progetto percepisce e sperimenta un insieme di forze di resistenza. C’è un momento però, un istante, nel quale un insieme di persone dell’organizzazione diventano consapevoli dei benefici che il cambiamento in atto porterà.

In gergo tecnico si dice che si raggiunge una massa critica, che porta ad un momento di non ritorno: inizia una fase di accelerazione del change e una diminuzione drastica degli sforzi.

Questo momento magico e desiderato da tutti i change manager si definisce tipping-point.

Il fatto che sia magico non significa che non sia gestibile con un approccio professionale e tecnico. Innanzitutto, occorre mettere in atto una serie di tecniche affinché si acceleri il più possibile il raggiungimento della massa critica, utilizzando di volta in volta le metodologie di predisposizione al cambiamento.

In generale, la teoria della massa critica ci insegna che:

● anche piccoli cambiamenti possono avere un grande impatto;

● poche persone influenti possono innescare importanti mutazioni nell'ambiente di riferimento.

Inoltre, è fondamentale pianificare cosa succederà nel momento in cui si raggiungerà la massa critica, al fine di sfruttare al meglio l’onda positiva e la spinta incrementale che si scatena al raggiungimento del tipping point.

L’esperienza maturata nella conduzione di progetti ha confermato l’importanza, nella fase di definizione, di saper individuare degli indicatori in grado di riconoscere il raggiungimento della massa critica e prospettare un piano di sostegno.

Nell'ultimo progetto di implementazione di un sistema di ticketing, ad esempio, ho incontrato molta resistenza al cambiamento: l’assenza di un sistema di tracciamento delle richieste di assistenza, della loro successiva assegnazione e dei tempi di evasione, garantiva la tranquillità che spesso deriva dall'eseguire ciò che più aggrada in tempi comodi. 

Tuttavia, dopo 3 mesi dalla sofferta introduzione del sistema di ticketing , in queste settimane il management, grazie alla possibilità di analizzare i tempi di intervento e la tipologia delle richieste, ha potuto rilevare la necessità di aumentare alcuni canoni mensili di assistenza; ciò consentirà di ottenere un miglior margine di redditività. Il direttore amministrativo dell’azienda ha ringraziato la responsabile del customer care (tra le più riluttanti all'adozione del nuovo sistema) che da quel momento si è sentita parte del progetto.

Il tipping point è raggiunto! Il principale key user ora è al servizio della causa, le lamentele dei clienti per i lunghi tempi di intervento sono quasi del tutto inesistenti e il call center non è più sotto pressione per via delle continue richieste in merito allo stato dell’assistenza.

E’ tempo di introdurre la seconda fase: il nuovo sistema di ticketing sarà inserito nei sistemi di controllo di gestione per un consuntivo puntuale della redditività e del costo operativo di ciascun addetto al customer care. La seconda fase avverrà in modo naturale, senza l’iniziale pregiudizio secondo il quale l’iniziativa sarebbe stata utilizzata a danno delle persone. 

La leva motivazionale (pubblica gratificazione di una user influente) è stata utilizzata in modo appropriato. L'introduzione di una fase successiva che, collocata in un diverso momento, si sarebbe potuta rilevare di difficile realizzazione, è stata sapientemente delegata al post - tipping point.