MANAGEMENT ALBERGHIERO. La qualità è una questione di cura
Rossella Martelloni
PCC, Executive Coach, Human Resources Development and Change Management Consultant
Il sistema albergo
Un albergo - come la maggior parte delle organizzazioni – è un sistema complesso: le strategie e le attività messe in campo sono molteplici, tutte soggette alle stagionalità e alla destagionalizzazione, agli orientamenti e ai desideri dei clienti, all’andamento del mercato, degli eventi sociali, geo-ambientali, politici, economico-finanziari. Naturalmente, in questo sistema rientrano strutture di dimensioni e caratteristiche molto diverse: da quelle molto piccole a gestione familiare alle grandi catene internazionali.
Soprattutto in tempi come quelli che abbiamo vissuto negli ultimi due anni, il settore ha risentito enormemente del lockdown, delle restrizioni, del clima di preoccupazione e di una diminuita fiducia dei turisti a concedersi una vacanza, a godere dell’ospitalità alberghiera.
Ma il turismo ha una natura estremamente sensibile alle minacce come pure ai segnali di apertura e alle opportunità. Ed ecco che, non appena si manifestano segnali incoraggianti, diminuita la paura, aumenta immediatamente la fiducia e di conseguenza la propensione al viaggio e alla vacanza. Arriva così un boom di prenotazioni come mai e, sia pur in un clima di incertezza e complessità, gli alberghi si trovano a sostenere grandi picchi di presenze e un volume di richieste non facile da gestire.
A ciò si aggiunge che la maggior parte degli alberghi si trova di fronte alla sfida costante di migliorare la qualità del servizio. Il cliente fidelizzato torna, soprattutto se è affezionato, ma potrebbe non tornare più se avesse una percezione diversa del servizio a fronte di una brutta sorpresa, oppure se scoprisse un altro albergo che percepisce come “migliore”. Occorre molto impegno per costruire, ma basta poco per distruggere.
I fattori critici di successo sono molteplici, perché la qualità alberghiera è fatta di una serie infinita di dettagli. Le macro aree di intervento sono essenzialmente due, quella esterna e quella interna.
La prima riguarda il posizionamento dell’albergo, la scelta dei target, lo studio dei desideri, dei bisogni, delle tendenze. La chiarezza su mission, vision, valori e identità dell’albergo costituisce il fondamento per strutturare la Value Proposition per il cliente, sul quale si baserà il claim, la campagna di comunicazione, la promozione e le vendite sui vari canali italiani e internazionali, che siano essi canali social, piattaforme online, fiere turistiche, ecc. Inoltre, gli operatori turistici sanno che il passa parola è fra i canali più importanti, poiché si fonda sulla reputazione dell’albergo, sull’indice di customer satisfaction e sul piacere che hanno i turisti nel segnalare ad altri un luogo dove si sono trovati molto bene.
Il cuore della gestione
Sono fondamentali le previsioni economico-finanziarie per i prossimi 5 anni unitamente a un efficace sistema di controllo di gestione, che consentono di sostenere costi, fare investimenti e prevedere margini con quel mix di lungimiranza, prudenza, fiducia e coraggio che contraddistingue i bravi imprenditori.
E’ importante sviluppare costantemente una rete di fornitori e anche di relazioni che creino alleanze sul territorio, creando una rete di offerta di turismo ambientale, culturale, enogastronomico, ecc. Si tratta anche di alleanze con punti di riferimento, opinion leader e influencer che aiutino ad accrescere la visibilità e l’immagine dell’albergo, oltre che a fare sviluppo commerciale. Inoltre, le complesse piattaforme digitali disponibili consentono di ottimizzare i tempi e i flussi di prenotazione e amplificare la rete di relazioni.
Il fronte interno attiene la governance e la gestione dei processi, delle attività, partendo dalla qualità della struttura, dei prodotti, dalla la scelta degli arredi, delle forniture e delle materie prime. Ogni cosa parla dell’albergo. L’acquisizione di una “stella” in più è il risultato di un attento mix di fattori.
Dall’esperienza che ho maturato, ritengo che l’area più delicata sia quella del personale, per due principali motivi. Il primo è la grande difficoltà nel reperire personale qualificato e motivato: la selezione diventa così un’attività strategica che deve svilupparsi su più canali, con più partnership e con molta attenzione, anche con l’aiuto di un assessment supportato da un test e di buone tecniche di colloquio.
Occorre prestare attenzione a come si riesce a presentare l’albergo al candidato, alle richieste che si formulano e a come a sua volta il candidato presenta la propria esperienza e descrive le proprie motivazioni. Questo settore è ad elevatissimo turnover e la promessa, il patto che si stipula – sul piano del ruolo, delle responsabilità e attività, della retribuzione - devono essere molto chiari e coerenti. Se si hanno dei dubbi meglio lasciar andare subito, altrimenti potrebbe capitare che nell’arco di poche settimane ci sia un incidente di percorso.
Fondamentale un manuale che, partendo da mission, vision, valori e piano strategico, faccia chiarezza su job description, ruoli, attività, sistemi di delega, regolamento, processi/procedure, regole della casa, comportamenti attesi, dal Customer Relationship Management alle relazioni interne.
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Fidelizzare il personale è il passo successivo: qui entrano in gioco quelle delicate variabili soft di cui tanto si parla e che compongono quel patrimonio intangibile fatto di valori, clima, cultura, motivazioni, relazioni, senso di squadra e soprattutto di leadership.
Quest’ultima rappresenta un punto delicato. La paura che il personale si dimetta e quindi di essere sotto organico fa sì che la proprietà e il management siano a volte troppo indulgenti nei confronti dei dipendenti, rischiando la perdita di autorevolezza. Talvolta si sviluppano comportamenti paternalistici o con qualche forma di affettività che può essere un elemento di disturbo piuttosto che un valore.
Oppure, all’estremo opposto, che si crei una deriva eccessivamente direttiva pensando che la “leadership forte” sia un punto di riferimento indispensabile per una realtà spesso caotica come un albergo, mentre a volte potrebbe essere il contrario.
Un altro caso è una leadership non centrata sulle persone ma quasi esclusivamente sui numeri e sui risultati di business, con caratteristiche tendenzialmente normative e una sostanziale distanza da comportamenti, motivazioni e relazioni all’interno dei team. A volte si tratta di una leadership percepita come “anaffettiva”.
La verità è che la leadership è per sua natura situazionale: dipende dalle circostanze, dal livello di maturità di ciascun collaboratore e dal tipo di relazione che si è instaurata, sia individualmente, sia con il suo team.
Quello della leadership è un tema talmente cruciale da determinare il livello di impegno, sforzo e fatica del personale intero, dalla proprietà ai ruoli più operativi. Migliore è la leadership, migliori sono l’efficienza, le performance e i risultati. A tutto vantaggio della serenità e della qualità del clima. Con una buona leadership si risparmiano tempo, costi e stress. Per chi si occupa di gestione e di governance occorre molta consapevolezza, capacità di mettersi in gioco e coraggio di rivedere le proprie convinzioni, le proprie abitudini, di affrontare le proprie paure e cambiare i comportamenti disfunzionali.
Tutto questo non si ottiene certo in 2-3 mesi, ci vuole un tempo più prolungato per consentire l’allenamento e l’elaborazione dei nuovi comportamenti, finché non si danno per acquisiti. Come in altri settori, anche nel sistema alberghiero si tratta di prassi e skill spesso sottovalutate. In questo, oltre alla formazione obbligatoria, a quella tecnico-specialistica e a quella sulle tecniche di gestione e di relazione, sia il coaching individuale e di team che il mentoring possono essere di grande aiuto per liberare l’energia e il potenziale delle persone, individuare soluzioni a problemi e intercettare opportunità. Mi auguro che tutto il sistema turistico, così importante per il nostro Paese, diventi sempre più sensibile a questi aspetti, perché i risultati sono spesso sorprendenti.
Il vero valore per il cliente
Quando tutte queste variabili sono allineate, armoniche, coerenti con ciò che l’albergo vuole essere e vuole offrire ai propri clienti, quando tutti gli stakeholder si integrano con elevato grado di commitment, si può manifestare quella magia della Customer Experience, del Customer Journey. Quel “flavour” - come oggi si sente spesso dire - fatto di emozioni, di sensazioni intense e particolari che rendono la permanenza in albergo un’avventura indimenticabile. E’ questa l'esperienza che ho vissuto all'Hotel Tyrol a Selva di Val Gardena, per cui ho avuto il piacere di lavorare, ed è questa la vera ragion d’essere della gestione alberghiera.
Il cliente si sente in un'altra dimensione e contemporaneamente si sente a casa, perché percepisce cura, attenzione, gentilezza, senso del dono, gratitudine, amore: in tempi come quelli che stiamo vivendo, si tratta di valori preziosi. E quando lascia l’albergo avverte una sorta di nostalgia perché si sente deliziato e vorrebbe prolungare quell’esperienza - non importa se vissuta nella semplicità oppure nel lusso - che è comunque fatta di alta qualità, di alto valore, di fascino e soprattutto di quelle irresistibili componenti che si chiamano tipicità e autenticità.
Rossella Martelloni