Navigare nelle Acque Turbolente del Difficile Rapporto tra Advisor/Manager Tradizionali e le Start-up

Condividiamo questa riflessione dopo la conclusione, qualche mese fa, di un rapporto di consulenza/advisory con un manager proveniente da una grande azienda medicale straniera. Un incontro/scontro con toni anche accessi tra due mondi lontani e diversi ma con in comune l’obiettivo di generare valore e profitto. La fine del rapporto professionale mi ha lasciato un sapore agrodolce ma, senza alcun dubbio, numerosi spunti di crescita personale, professionale e una grande opportunità di miglioramento per tutta l’azienda.

Le start-up rappresentano una forza trainante nell'economia globale, spingendo i confini dell'innovazione e ridefinendo interi mercati e settori industriali. Tuttavia, la loro natura intraprendente e il modus operandi possono spesso entrare in collisione con le metodologie e le aspettative di advisor e manager provenienti da aziende più strutturate e consolidate. La mancanza di grande esperienza manageriale/imprenditoriale e di un approccio strutturato e protocollato nelle startup genera discussioni quotidianamente. Questa discrepanza di approcci, comunicazione e visioni porta a un rapporto complesso che necessita di una navigazione attenta per essere fruttuoso.

Cultura e Velocità Decisionale

Le start-up sono rinomate per la loro cultura leggera e dinamica, il che si riflette nella velocità delle decisioni e nella loro implementazione. Questo rappresenta uno dei principali punti di frizione per i manager abituati a un ambiente in cui le decisioni passano attraverso diversi livelli di approvazione, richiedendo tempo e soprattutto una documentazione dettagliata e supportata da costose indagini e analisi (che richiedono una notevole curva di apprendimento da parte dei team). L'adattamento a questo ritmo e modalità può risultare sfidante ma è essenziale per cogliere le opportunità in un ambiente così volatile.

Gestione delle Risorse e della Crescita

Le start-up spesso operano con risorse limitate, sia in termini finanziari che umani. Questo costringe a un approccio più strategico e selettivo, diversamente dalla disponibilità di risorse abbondanti in aziende più grandi che consentono una maggiore sperimentazione e diversificazione. Gli advisor e i manager devono quindi calibrare le loro aspettative e lavorare per definire priorità chiare, massimizzando l'efficienza senza sacrificare l'innovazione e senza sovraccaricare la start up di troppi documenti da produrre. Il rapporto con il team, al cui interno professionalità e amicizia spesso si mischiano, è un altro fattore di incomprensioni tra le due realtà.

Approccio al Rischio

La propensione al rischio è significativamente diversa nelle start-up rispetto alle imprese tradizionali. Mentre le prime sono fondate sull'idea di rompere lo status quo, spingendo i limiti dell'innovazione (spesso al limite del rischio), le seconde tendono a preferire un approccio più cauto e misurato. Questa divergenza richiede una profonda riflessione e adattamento da parte degli advisor/manager, i quali devono bilanciare l'istinto conservativo e tradizionalista con la necessità di innovare e sperimentare.

Comunicazione e Leadership

In molte start-up, le strutture piatte e la comunicazione aperta sono la norma, contrastando con le gerarchie ben definite e i canali formali tipici delle grandi aziende. Per i leader tradizionali, ciò può significare reinventare il proprio stile di leadership per incoraggiare apertura, creatività e imprenditorialità, mantenendo al contempo la visione e la direzione strategica. Banalmente l’utilizzo di strumenti di comunicazione più informali, tipo gruppi condivisi di whatsapp rispetto alle mail individuali, presenta delle difficoltà. Per non parlare della differenza generazionale nel linguaggio e nel diverso modo di approcciare il confronto e la risoluzione dei conflitti, con creazione di controproducenti attriti.

Ricompense e tempo

Tradizionalmente, i manager e gli advisor in aziende consolidate hanno orari di lavoro più regolamentati. La loro esperienza e posizione portano spesso a compensi elevati, fissi o con bonus legati a performance specifiche dell'azienda. La gestione del tempo, per loro, cade spesso entro le classiche 40 ore settimanali, con un'attenzione particolare all'equilibrio vita-lavoro. Inoltre, tali ruoli beneficiano di percorsi di crescita chiari e di una certa stabilità occupazionale.

Al contrario, in una startup, la gestione del tempo e dei compensi è spesso radicalmente diversa. La natura agile e l'ambiente in rapida evoluzione di una startup richiedono un impegno flessibile e talvolta molto più esteso in termini di orario lavorativo. Non è raro che fondatori e dipendenti delle startup lavorino oltre le classiche 40 ore, spesso sacrificando parte del proprio tempo libero per spingere il business al successo. Per quanto riguarda i compensi, nelle startup è comune lavorare senza retribuzione (soprattutto nelle fasi iniziali) oppure offrire package retributivi che includano equity o opzioni azionarie, offrendo così ai dipendenti una quota potenziale della società in vista di un suo futuro successo. Questo può comportare un rischio maggiore, ma anche la possibilità di ricompense significative a lungo termine

Conclusione

La collaborazione tra advisor/manager tradizionali e start-up non è priva di sfide, ma offre anche opportunità uniche di apprendimento e crescita da entrambe le parti. Gli advisor e i manager possono portare una preziosa esperienza e una prospettiva strategica, aiutando le start-up a navigare le complessità del mercato, mentre imparano a loro volta l'arte di muoversi con agilità e audacia. Riconoscere e abbracciare queste differenze può trasformare le potenziali tensioni in una poderosa alleanza verso il successo condiviso.

Il nostro consiglio è:

1)      se un professionista desidera passare al mondo startup, deve considerare non solo gli aspetti economici ma anche il tipo di stile di vita lavorativo, le caratteristiche e i valori dell’innovazione (con i suoi pro e i contro).

2)      Se una start up si rivolge ad un professionista, deve aprire gli occhi e mettere in discussione i propri limiti, soprattutto organizzativi, e cominciare a pensare come un’azienda strutturata.