1) Resources, Competences, Dynamic Capabilities and Competitive Advantage (in a Creative Economy) Digital Platforms

19-20 dicembre 2022

• Come si è trasformato nel tempo l’approccio “Resource Based” alla strategia d’impresa? Qual è il significato che assumono le “Dynamic Capabilities” (che attengono alla rapidità nel cambiare e apprendere) in un’ “Economia della Creatività” dove irrompono, con il proprio potenziale di disruption, le tecnologie dell’Intelligenza Artificiale? Quali nuovi modelli organizzativi e di business sono in grado di abilitare l’implementazione e l’esecuzione di strategie più “agili”?
• Nell’ambito del Master MEIM, nato dalla collaborazione dell’Università Parthenope di Napoli e della Sloan School of Management del MIT, due giornate seminariali sono state dedicate a cercare, assieme agli allievi del corso, una risposta a queste domande.

Prima unità didattica (19 dicembre, mattina)

Il corso ha preso le mosse dalla straordinaria opportunità, offerta dal prof.Marco Ferretti agli studenti, di ascoltare uno dei più influenti pensatori della Sloan School of Management: il professor Michael Cusumano. L’apporto di Cusumano agli studi di management è stato straordinario a partire dall’inizio degli anni’90. Massimo studioso, in quegli anni, dei cambiamenti nell’industria automobilistica e della produzione del software, il professore del MIT ha per primo intuito il parallelo tra ciò che stava avvenendo con il Lean Manufacturing nell’industria dell’automobile e la trasformazione dell’industria del software che introduceva principi “agili” nei progetti di sviluppo dei prodotti.

La visione di Cusumano si è subito distinta da quella degli altri studiosi di “Operations Management” e di “Operations Strategy” perché coglieva a livello più alto di generalizzazione, la natura strategica, prima ancora che di organizzazione della produzione, di quella rivoluzione che stava avvenendo. Nel corso dell’incontro con Michael Cusumano, gli allievi hanno potuto riflettere sulle strategie di “Piattaforma” (dalle molteplici possibilità e varianti di implementazione) e sul ruolo di trasformazione dell’ecosistema di business che assumono le grandi piattaforme di transazione e di innovazione. Il modello emerge come risposta “strategicamente agile” e foriera di innovazione radicale sia alla domanda di stabilità dell’ecosistema dell’impresa estesa (dove cooperano impresa integratrice, supply chain, partner), sia alla domanda di velocità di cambiamento (accorciamento del ciclo di vita dei prodotti e del time to market, sviluppo continuo e refresh della gamma di prodotti e servizi). Risposta che prevede pochissimi livelli e costi di coordinamento gerarchico e burocratico, capacità di rispondere prontamente al traino della domanda (pull e non solo push), capacità di ottenere economie di scopo e non solo di scala, capacità di ampliare la quota di valore apportata dai servizi relativamente a quella dei prodotti.

Nel modello di impresa-piattaforma il concetto di capability distintive – si è discusso con gli allievi – si prefigura un set di capability “statiche” (built to last) che diventano infrastruttura stabile nella piattaforma e un set di capability dinamiche (built to change) apportate da piccole imprese creative che fioriscono nell’ecosistema come in un humus fertile e che hanno in quell’ecosistema la piattaforma di lancio e il vettore indispensabile per arrivare al grande mercato.

Chiariti i fattori critici di successo nella competizione tra piattaforme il seminario si è indirizzato a condividere l’importanza dell’analisi delle capabilty nella formulazione della strategia. Nella seconda parte ripercorreremo alcuni passi del seminario.

Nota: L'immagine di copertina che rappresenta edifici del MIT-Sloan School of Management ambientati a Napoli è stata generata da un algoritmo GAN