Volete essere un’organizzazione user-centric? I 3 pilastri di un'organizzazione Agile.

Ovvero come non si rivoluziona l’approccio dell’azienda dalla mattina alla sera. Solo cambiamenti radicali nell’organizzazione interna consentono di porre un’attenzione continua all’utente.

Si sente spesso dire che un’organizzazione è data-driven, user-centric solo perché lanciano alcuni A/B test o fanno user research periodicamente, ma la realtà mostra spesso organizzazioni di base macchinose e lente con qualche sprazzo di agilità. È un buon punto di partenza perché denota curiosità e propensione al cambiamento, ma è solo la punta dell’iceberg.

Essere user-centric (o data-driven, le due cose vanno di pari passo) richiede un grande lavoro da tutti i livelli del business, e un radicale cambiamento di mentalità.

Collaborazione, appiattimento gerarchico e democratizzazione dei dati sono i pilastri di un’organizzazione agile e moderna.

Qui di seguito andremo ad approfondire alcune aree sulle quali lavorare per preparare l’organizzazione ad un ascolto continuo dei propri utenti e a permettere reazioni rapide e organiche ai nuovi bisogni individuati.

Similarmente al modo in cui sistemi IT solidi, scalabili e facilmente modificabili (vedi modularità) semplificano l’implementazione continua di A/B tests e di nuove feature senza dover ristrutturare tutta l’architettura, un’organizzazione Agile permette di reagire a qualsiasi cambiamento repentinamente. Spesso questi cambiamenti sono tumultuosi e sconquassano un po’ l’organizzazione, tanto da essere definito caos controllato, ma impostare le giuste basi organizzative consente di trarre enorme valore da questi “conflitti”.

Durante il processo di trasformazione verrà da chiedersi varie volte se ne vale la pena, e saranno proprio questi i momenti di riflessione più importanti.

Collaborazione: abbatti i silos

Il primo e forse più importante pilastro di un’organizzazione Agile è la collaborazione tra dipartimenti. Se vogliamo mettere gli utenti al centro delle decisioni aziendali è necessario “ascoltarli” ad ogni touchpoint, indipendentemente dal team di competenza.

È un obiettivo che si può raggiungere con diverse attività strategiche:

1. Impostare pochi obiettivi primari per periodo (solitamente per trimestre): chiarire quali siano le priorità assolute dell’organizzazione aiuta a rimescolare facilmente l’organigramma e focalizzare budget e risorse sull’obiettivo. È fondamentale che gli obiettivi siano trasparenti e comunicati chiaramente ad ogni singolo membro dell’organizzazione. * Se non avete mai sentito parlare del modello OKR (objectives and key results), troverete un ottimo articolo e slides in fondo alla pagina.
2. Il corretto set-up dei team è in larga parte responsabile del raggiungimento degli obiettivi.
3. Predisposizione di team multifunzionali: è necessario mescolare discipline diverse per massimizzare l’impatto di una certa attività strategica. Combinare competenze in IT, marketing, design e analytics è il miglior modo per acquisire velocità e capacità di testing. Lo scambio di idee e i diversi approcci allo stesso problema provenienti dalle differenti discipline arricchiscono la conoscenza di tutto il team, contribuiscono a creare empatia per i diversi ruoli e espandono il range di soluzioni al problema.
4. Allentamento della burocrazia: a poco serve avere un team multifunzionale se si rimane incastrati in processi burocratici e retorici. Nel digitale, spesso, costa molto meno agire velocemente e fare degli errori, sistemandoli in corsa, che posticipare un lancio per colpa della burocrazia.

Fun fact: alcuni colossi di cui non faccio il nome predispongono un budget per “spaccare” il sistema. Quei soldi servono a coprire eventuali sviste dovute alla velocità di implementazione e a deresponsabilizzare chi ha commesso quel dato errore (della serie: hai commesso un errore, ma hai fatto la cosa giusta perché la velocità ha la priorità). Ci sono delle eccezioni ovviamente, quando si parla di sicurezza non si scherza.

N.B: Allentare il guinzaglio burocratico è saggio solo se siamo sicuri che i valori aziendali e linee guida del brand sono comunicate chiaramente ad ogni singola persona in azienda. Commettere errori sì, ma un disastro di PR è difficile e ostico da recuperare.

Democratizzazione dei dati: un’unica sorgente di verità.

Ovvero basta fogli Excel volanti.

Se vogliamo rendere l’organizzazione veramente data-driven si deve pensare al reparto di analytics come un servizio (analytics-as-a-service). Quanto detto prima sul riorganizzare l’organigramma in continuazione è facilitato, non di poco, dalla formazione di un team centrale di analytics dal quale gli analisti vengono assegnati a diversi team.

Una strategia di questo tipo porta a diversi vantaggi:

• Una sola fonte di reportistica.
• Definizione centralizzata dei KPI e metriche. Sembrerà scontato, ma lo stesso KPI può essere misurato con approcci diversi. Problema che porta a incomprensioni e inutili discussioni.
• Knowledge sharing: gli analisti tendono a condividere ogni nuova informazione utile e condividere algoritmi e miglioramenti delle soluzioni in essere. È necessario assicurarsi che questa tendenza sia ben coltivata.
• Visione d’insieme su tutte le parti del funnel: la rotazione degli analisti in diversi team consente di accrescere la conoscenza generale del team, avere sempre occhi freschi sul problema e formare un centro di competenza stellare.
• Interconnessioni: avere un team centrale al quale i diversi team pongono le loro richieste e necessità contribuisce ad unificare i dati e a identificare le interconnessioni. Nel digitale spesso tutte le verticali sono interconnesse, ma alcune lo saranno più di altre.

Tutti questi sforzi a poco servono se i dati rimangono ad uso esclusivo del team di analytics, il quale dovrà assumere un ruolo ibrido tra product e analytics, creando “data products” di facile fruizione e accesso da parte dell’ente varie unità di business.

Un’esempio virtuoso è AirBnB, che ha addirittura sviluppato Superset, un framework open-source per unificare tutti i dati aziendali e semplificare la creazione di dashboard e analisi ad-hoc.

Un’ottima alternativa che ho recentemente scoperto su ProductHunt è Mode Analytics.

Appiattimento gerarchico

Appiattire la gerarchia significa fondamentalmente rinforzare gli operativi, ascoltarli e responsabilizzarli.

La creazione di una cultura Agile annovera tra i rischi più evidenti la confusione tra i ruoli. Per questo motivo, il ruolo del management sarà di aiutare le operations a definire quali siano le areas of ownership e areas of interest.

Detta semplicemente le areas of ownership sono le responsabilità core del ruolo, ovvero tutte quelle aree che influenzano direttamente il KPI assegnato E appartengono alla verticale assegnata (se mi occupo di Performance Marketing, quella sarà la mia verticale).

Le areas of interest sono invece quelle aree che sì, influenzano il KPI assegnato, ma appartengono ad una verticale diversa (se mi occupo di Performance, il Content sarà un’area d’interesse).

Le areas of interest rappresentano fondamentalmente le relazioni cross-functional che dovranno essere mantenute e coltivate.

I manager possono dare una grande mano agli operativi, fungendo da connettori assicurandosi che nessuna interconnessione necessaria sia esclusa o mal coltivata.

Dando più responsabilità, e quindi libertà d’azione agli operativi, è necessario che i manager stiano molto attenti ad evitare il micro-managing, ponendosi invece come mentori, occupandosi al contempo di rimuovere gli eventuali impedimenti che gli operativi riportano come per esempio processi burocratici inutili, difficoltà di comunicazione e collaborazione e necessità di sviluppo personale per riuscire a raggiungere gli obiettivi.

Il management, come è giusto che sia, si deve occupare di impostare la vision e assicurarsi che questa sia perseguita, compresa e condivisa dai membri dell’azienda. Se il management ha difficoltà a delegare, questo sarà probabilmente l’impedimento più grande nel processo di trasformazione aziendale.

Una volta raggiunto un setup ottimale internamente, sarà molto più facile mettere l’utente al centro, ma soprattutto sarà più sostenibile e naturale farlo.

Articolo originariamente pubblicato sulla mia pagina Medium.

Approfondisci il modello OKR qui.