Priorizar a gestão pública

Primeiro, a noção de que a gestão privada é necessariamente melhor que a pública. Além de não ter, na média geral, resultados plenamente satisfatórios, há heterogeneidade no setor. Algumas poucas escolas de elite cobram mensalidades superiores ao gasto anual público por aluno. Já particulares com menores mensalidades atendem uma classe média de menor poder aquisitivo com desempenho bastante inferior às mais elitizadas e próximo — e por vezes pior — das públicas, conforme estudo de Andréa Curi e Naercio Menezes. Mesmo a experiência internacional, especialmente nos EUA, mostra que o desempenho de particulares financiadas com recursos públicos é semelhante ao da média de escolas estatais, ao se considerar o nível socioeconômico dos alunos, como mostra estudo recente de Lara Simielli (FGV) e Martin Carnoy (Stanford).

Segundo, as propostas em debate parecem supor que a gestão das escolas se restringe aos aspectos administrativos e pedagógicos, e que eles seriam completamente separados. As competências de uma direção da escola são, em geral, organizadas em quatro dimensões: político-institucional; pedagógica; administrativo-financeira; e pessoal e relacional. A literatura e a experiência empírica rejeitam categoricamente a segregação entre essas dimensões. Processos administrativos envolvendo servidores públicos pertencem a qual dimensão? E a realocação de docentes em caso de enfermidades? Ações de comunicação com as famílias para matrícula e busca ativa são administrativas ou pedagógicas? A seleção e a aquisição de materiais paradidáticos para projetos interdisciplinares são financeiras ou pedagógicas? Além de não ser possível separá-las, é o alinhamento entre as ações nessas distintas dimensões que gera coerência interna para que as escolas alcancem seus objetivos político-pedagógicos.

Terceiro, a busca por inovações é necessária, mas num setor tão crucial requer prudência, conhecimento e estratégia. Inovar por inovar pode ser pior. Vale recorrer de novo aqui à lição dos sistemas educacionais de alto desempenho. Eles não são herméticos ou desconectados da sociedade, pois são capazes de mesclar políticas de longa duração com inovações pedagógicas, programáticas e gerenciais, avaliando-as antes de lhes dar escala (ou abandonar). Em suma, são “sistemas que aprendem”. Isso vai da gestão do sistema até a escolar. Por exemplo, redes públicas como a de Ontário (Canadá) e Cingapura entendem suas escolas como comunidades de aprendizagem profissional, estimulando a colaboração entre pares e criando as condições para isso.

Não há espaço na gestão pública para medidas pouco discutidas com as comunidades escolares, não referendadas pelas evidências científicas, sem estratégia de implementação correta e monitoramento estruturado. A busca por inovações que qualifiquem os serviços públicos oferecidos à população é necessária, mas, neste caso, proponho um caminho oposto: é através da melhoria das capacidades estatais e do desenvolvimento profissional dos gestores públicos que conseguiremos dar um salto sustentado de qualidade educacional. Além disso, por tabela, beneficiará também o setor particular, ao exigir a melhoria de seus serviços na medida em que uma parte das famílias passe a reconsiderar a opção pública como viável. Estudo de Tahir Andrabi e coautores, publicado este ano no Quarterly Journal of Economics, mostra que foi isso que aconteceu no Paquistão.