Que novas estratégias pode utilizar para reestruturar falências e insolvências?

A primeira coisa que deve ser avaliada são as estratégias de geração de caixa. E , por mais incrível que possa parecer, a geração de caixa não está limitada ao lucro da operação. Empresas e acionistas tem muitas alternativas e opções de monetização de ativos. Desde um balanceamento melhor dos estoques, venda de ativos não operacionais, alienação parcial de alguma operação. captação estruturada. Enfim, há várias alternativas que, postas nas mesas de negociações, podem sensibilizar os credores para uma negociação menos estressada.

O presente artigo está eivado de um vício quase conceitual: falências não se reestruturam. Isso porque, se de um lado a recuperação judicial é o processo de salvamento de uma empresa (caso em que a expressão reestruturação tem pertinência), a falência funciona de maneira a que os ativos sejam liquidados, e os passivos pagos, quando há a derrocada, ou o fim de um negócio. Por isso é que seria não técnico falarmos de reestruturação de falências.

For many situations, Chapter 11 has become prohibitively expensive. The exit strategy must be clear before considering a filing. For example, if the exit is a 363 sale, file the sales motion with the first day motions. Languishing in Chapter 11 is a value shrinker.

O diagnóstico sobre qual remédio se valer, para fins de reestruturação ou liquidação, é sine qua non para se obter êxitos em contextos insolvenciais. Há que se dizer que esse diagnóstico é multidisciplinar, contando com expertises da área jurídica, mas também econômico, financeira, estratégica, dentre outras.

In the US, one option that I think is underused is Federal Court Receiverships. The advantages include: 1. Flexibility to craft the receivership order to address the specific issues of a situation 2. Relatively inexpensive 3. No creditors' committee 4. Subject to Court approval, the Receiver has total control over strategy and its implementation

Everyone would agree that communication is a key part of any restructuring. But it has to be strategic and proactive. Start with the revolver, that’s where the cash is. Once liquidity is stabilized then work with other debt holders to formulate a consensual plan. Weekly calls with all lenders sets a constructive cadence for regular, timely communication on progress or problems. Unsecured creditors should not be brought under the tent until senior creditors are in agreement. Premature communication to this group often results in a collapse of vendor terms.

Dan Scouler - still at it. It’s been years. I hope you are well. And yes, I agree with your comments, of course. Never known you to be wrong.

Vocês conhecem a anedota dos exploradores que se perderam? Um consegue um mapa, e guia o grupo para fora da floresta. Ao alcançarem a cidade, em segurança, percebem que o mapa estava errado, era de outra localidade. Moral de história: é melhor ter um mapa, e segui-lo à risca - mesmo que errado! - do que seguir sem destino, sem liderança e sem esperança...

Yes, definitely seek professional advice as to which type of restructuring is best in your specific situation! Sometimes the facts may look similar, and it may only take 1 different factor to recommend a completely different strategy. For example, in Australia, a company with $500k ATO debt as its only debt may potentially benefit from a Small Business Restructuring. However, if most of it is superannuation, the company's going to need a completely different restructuring strategy, as superannuation must be paid in full in order for a company to be eligible for an SBR.

Quando a doença é complexa, um paciente não se cura sozinho. Da mesma forma, é de todo improvável que os gestores que levaram o negócio à derrocada consigam dela tirá-lo. Assim, opiniões de experts são indispensáveis para que os caminhos sejam encontrados e implementados.

Aprenda com as experiências.... dos outros! Porque, se de um lado, aprender com as suas é melhor do que simplesmente nunca aprender, de outro é bem mais econômico aprender com as experiências (falhas, fracassos, quedas) dos outros....

Uma vez me procurou um empresário, herdeiro, altamente capitalizado, que não levava muito jeito para suceder o negócio familiar. Como não havia sucessão, recomendei que liquidasse o negócio, e terminasse com ele enquanto ainda fosse patrimonialmente rico. Por uma série de motivos ele não conseguiu, e o negócio continuou sangrando por alguns anos, até o momento em que ele finalmente tivesse que ser encerrado. Passaram-se anos, e capital familiar foi investido (ou perdido). Uma pena: quanto mais cedo encaramos a realidade, melhor lidamos com ela.