O primeiro passo no planejamento de cenários é definir seu escopo e pergunta. Isso significa esclarecer o que você quer explorar, por que e para quem. Seu escopo deve ser amplo o suficiente para capturar as incertezas e complexidades do futuro, mas estreito o suficiente para ser gerenciável e relevante. Sua pergunta deve ser aberta, provocativa e significativa. Por exemplo, você poderia perguntar: Como o futuro do trabalho mudará na próxima década? Quais são as implicações para a nossa organização e indústria?
It is important to remember that scenario planning is not purely about answering a question; it's a method for making sure you answer questions in a way that is good for making predictions about the future. This means that you should ensure your question is phrased in a way where it is reasonable to structure the answer in different scenarios to get the benefit of different scenarios further on in your process.
With that, each scenario should contain enough detail to assess the likelihood of success or failure of different strategic options. Some questions that you might apply today in order to fully sketch out a scenario might include: - Will product demand diminish, if government stimulus packages fails? - Will key suppliers remain in business, if economy tanks? - Have we the bench strength to overcome the loss of key personnel? Also, scenarios require context and that context should be captured as key dimensions of the scenario. For example, understanding of raw material availability and knowledge of supplier dependencies on these materials might be part of the context (key dimensions of) a “Suppliers Go Out Of Business” scenario.
O próximo passo é identificar os principais fatores e incertezas que moldarão o futuro. Drivers são os fatores que influenciam a direção e o ritmo da mudança, como tendências, eventos, forças ou atores. Incertezas são os aspectos do futuro que são desconhecidos ou imprevisíveis, como surpresas, rupturas ou dilemas. Você pode usar várias fontes e métodos para coletar e analisar informações, como pesquisas, entrevistas, pesquisas, brainstorming ou varredura de horizonte. Você também pode usar ferramentas como STEEP (social, tecnológico, econômico, ambiental e político) ou PESTLE (político, econômico, social, tecnológico, legal e ambiental) para categorizar e organizar seus drivers e incertezas.
1) Read master plans, white papers, and reports published by local and foreign governments. Take what is relevant to our context/organisation, and keep in view some of the minor trends that may have indirect or longer-term future impacts. 2) Read what futurists, top voices, and subject matter experts share on LinkedIn newsfeed. Their diverse perspectives give insights on the upcoming generational and cultural environment, as well as an idea of the work trends in the next decade or so. 3) Read online articles and publications about upcoming trends for the next 1-10 years to identify the driving forces. There may also be some weak signals mentioned by futurists/organisations that are relevant only to a small group of people/industry.
The Future Today Institute and other organisations that work with strategic foresight have good free resources to use for your scenario planning processes. Start there and learn to develop a process that suits the specific area you are working in.
O terceiro passo é gerar e selecionar seus cenários. Os cenários são histórias plausíveis e coerentes que descrevem como o futuro pode se desenrolar, com base em diferentes combinações de fatores e incertezas. Você pode usar várias técnicas para criar seus cenários, como análise morfológica, análise de impacto cruzado ou matriz de cenários. Você também pode usar ferramentas como arquétipos de cenário, que são padrões ou temas genéricos que podem ajudá-lo a estruturar seus cenários, como crescimento, colapso, transformação ou disciplina. Você deve ter como objetivo criar pelo menos três ou quatro cenários que abranjam uma gama de possibilidades e perspectivas. Você também deve selecionar os cenários mais relevantes, desafiadores e diversos para seu escopo e pergunta.
Scenarios should be different enough to help inform your strategic decisions. The point is not to find what you find is most common, but to identify what will be different when circumstances change. It is easy to fall into a wish to only work with what you belive is the most common future, but that is not what scenario planning is about.
O quarto passo é desenvolver e refinar seus cenários. Isso significa adicionar mais detalhes, profundidade e riqueza aos seus cenários, como linhas do tempo, eventos, atores, ações, resultados e implicações. Você pode usar várias técnicas para desenvolver e refinar seus cenários, como backcasting, que é trabalhar para trás a partir de um futuro desejado ou indesejado para identificar as etapas e condições que levaram a isso, ou escrita narrativa, que é criar uma história atraente e envolvente que captura a essência e a lógica do seu cenário. Você também pode usar ferramentas como cartões de cenário, que são auxílios visuais que resumem os principais elementos e recursos do seu cenário, como imagens, títulos, citações ou dados.
O passo final é visualizar e comunicar seus cenários. Isso significa apresentar e compartilhar seus cenários de forma clara, atraente e impactante. Você pode usar vários formatos e mídias para visualizar e comunicar seus cenários, como relatórios, apresentações, cartazes, vídeos, podcasts ou jogos. Você também pode usar ferramentas como mapas de cenários, que são representações gráficas que mostram as relações e dinâmicas entre seus cenários e seus drivers e incertezas, ou personas de cenário, que são personagens fictícios que incorporam as características e experiências de seu público-alvo ou grupo de stakeholders em cada cenário.
Remember to update your scenarios over time when things change. Like with all strategic work you need to continuously adapt and adjust as things develop.