10 Erros comuns em Gestão de Projetos, sob a perspectiva da NASA

Este ano comemoramos 48 anos da chegada do homem à Lua.

Quando JFK disse, em seu famoso discurso em 25 de maio de 1961, a seguinte frase: “Primeiro, eu acredito que esta nação deveria se comprometer a alcançar o objetivo, antes do fim desta década, de pousar um homem na Lua, e traze-lo de volta em segurança para a Terra” estava lançado um dos maiores (se não o maior) projetos da história da humanidade.

O projeto, gerenciado pela agencia espacial americana, a NASA, enfrentou - e resolveu - problemas que nenhum ser humano jamais havia tido que lidar. O sucesso desse empreendimento somente foi possível por conta de fatores importantes do gerenciamento de projetos, que muitas vezes negligenciamos em nosso cotidiano, pelas mais diversas razões.

Neste artigo vou compartilhar 10 problemas que considero serem as causas mais comuns de falhas na execução de projetos.

1.     Não ter um objetivo definido

Existem projetos que já nascem com um objetivo claro e definido, mas essa não é a regra.

Falhar em definir um objetivo para o projeto (veja bem, eu disse objetivo, não escopo!) é a falha mais crítica para qualquer projeto.

A ausência de uma meta nos traz uma série de problemas de gestão do projeto, desde a falta de engajamento das equipes à falta de apoio da organização para a conclusão deste projeto.

Se existe algo que não pode ser negligenciado, isso é, definitivamente, o objetivo do projeto.

Olhando o exemplo da NASA, Kennedy deu um objetivo claro para a agência: Pousar um homem na Lua e traze-lo de volta em segurança para a Terra, até o fim desta década. Com essa frase, aparentemente simples, estava dado o desafio, em linhas gerais, para o projeto. E a maneira como a NASA atingiu o objetivo entrou para a história.

2.     Não ter apoio executivo

Dentro de uma organização, seja ela uma empresa, uma família, um governo ou uma agência espacial, existem diversas iniciativas (ou projetos) em andamento. Ter apoio da área executiva desta organização é algo fundamental para garantir que o projeto terá um ambiente adequado para ser desenvolvido.

Apoio executivo pode favorecer:

• Disponibilização de recursos (humanos, tecnológicos e financeiros)
• Visibilidade do projeto pela organização
• Defesa do objetivo do projeto
• Engajamento de equipes funcionais com o projeto

Ao discursar ao público e ao congresso americano, afirmando que os Estados Unidos deveriam se comprometer com o programa, Kennedy demonstrou seu total apoio ao projeto espacial americano, fornecendo as garantias necessárias para que todo o empreendimento fosse iniciado e sustentado. Esse tipo de apoio é vital para que o projeto possa prosseguir dentro do seu ciclo de vida.

3.     Não dividir grandes projetos em entregas menores

Ao se deparar com um projeto de complexidade extraordinária, como enviar um homem para a Lua e traze-lo de volta, a equipe do programa Apollo o dividiu em muitos pequenos projetos, e focou em concluir cada um deles individualmente. Eles definiram uma série de marcos: Fase 1: Voar até a Lua; Fase 2: Orbitar a Lua; Fase 3: Pousar uma espaçonave não tripulada na Lua, e assim por diante. Eles organizaram todo o trabalho e então passaram a medir o progresso com base nesses marcos. Se eles tivessem agido de forma diferente, focando diretamente no pouso na Lua, a história poderia ter sido bem diferente.

Dividir o projeto é uma estratégia extremamente inteligente, pois permite ter visibilidade de porções menores e mais efetivamente gerenciáveis pelo time do projeto.

4.     Não aprender com erros anteriores

O programa Apollo não foi o primeiro programa espacial americano. Muitas ideias e projetos deste programa foram “herdados” dos programas Gemini e Mercury, iniciados em resposta à corrida espacial da antiga União Soviética.

Aprender com os erros é algo que precisa fazer parte da maleta de ferramentas de todo gerente de projeto, e isso inclui coletar todas as evidências dos problemas enfrentados hoje, bem como as soluções que foram apresentadas, para que estas possam servir de lição para os futuros projetos. O time do programa Apollo tinha algumas das mentes mais brilhantes da humanidade, e mesmo assim ninguém ficou escondendo seus erros. Eles fizeram do processo de registrar e aprender com seus erros e soluções uma parte central do esforço do projeto. As falhas eram uma oportunidade de aprender e melhorar os processos.

Siga este exemplo, realizando revisões periódicas de lições aprendidas como uma parte do esforço do projeto, e não um momento único relegado ao encerramento do projeto. Recolha lições aprendidas em todas as oportunidades, a fim de refinar o processo ao longo do projeto, e assuma a liderança sobre este tema, de modo que a equipe sinta confiança em compartilhar os erros com você, sem se que se sintam ameaçados ou perseguidos.

5.     Não priorizar tarefas

Em julho do ano de 1960 a NASA havia informado que colocaria astronautas na órbita da Lua já após o projeto Mercury, no entanto, o discurso de Kennedy, no entanto, mudou o rumo das atividades.

Dado o novo objetivo, a NASA teve que priorizar o programa Apollo em detrimento dos outros programas em andamento. O foco foi dado ao projeto do então presidente.

Reconhecer tarefas críticas e priorizá-las ao longo do projeto é uma atividade que precisa ser realizada constantemente durante o projeto.

6.     Não controlar as mudanças

Projetos são agentes de mudança. Sabidamente, por serem iniciativas que implementam produtos ou serviços que ainda não existem, nem sempre todo o escopo de trabalho é conhecido, por isso é comum haver mudanças durante a sua execução.

Mudanças ocorrem, mas a falta de controle sobre elas pode levar a um descontrole sobre o projeto como um todo. Manter um bom registro de escopo, bem como das solicitações de mudança desse escopo é fundamental para garantir o sucesso do projeto

7.     Não agir quando problemas ocorrem

Em 27 de janeiro de 1967, ‘Gus' Grissom, Ed White e Roger Chaffee morreram em um incêndio dentro do módulo de comando da Apollo 1, durante testes para o projeto. Este foi o primeiro acidente grave que ocorreu durante o programa Apollo.

Em resposta a este acidente, a equipe do projeto se mobilizou para identificar as causas da tragédia. A análise demonstrou que a atmosfera da cabine, que era de oxigênio puro, foi uma das principais causas do incêndio, além das travas mecânicas da escotilha, que travaram devido ao calor intenso. Por conta desta ocorrência o projeto foi atrasado em cerca de 20 meses, durante este período, a equipe realizou profundas modificações no projeto do módulo de comando, alterando cerca de 1300 características, entre elas a mistura de oxigênio e nitrogênio, a fim de minimizar a propagação das chamas em caso de incêndio.

Imagem do módulo de comando da Apollo I após o incêndio que vitimou 3 astronautas - Great Images in NASA

O mesmo programa Apollo ainda passaria por outra provação no episódio da Apollo 13. Após a decolagem do Saturno V a tripulação foi sacudida por uma explosão no módulo de serviço. Uma mudança de planos era mandatória para salvar a vida dos astronautas John W. Young, Charles M. Duke Jr. e John L. Swigert Jr.

Imediatamente a equipe em Huston começou uma corrida contra o tempo, a fim de encontrar soluções alternativas que os astronautas poderiam aplicar para garantir os suprimentos de água, oxigênio e energia elétrica. A rápida ação da equipe de solo, em conjunto com a perseverança e coragem dos astronautas transformou em sucesso uma missão que poderia ter se tornado trágica.

Agir rapidamente quando problemas ocorrem é um fator importante de sucesso para qualquer projeto.

Tripulação da Apollo 13 em foto oficial da missão. Esq. p/ dir: Lovell, Swigert, Haise

8.     Subestimar os riscos

Quando pensamos em ciência de foguetes, em seres humanos no habitat mais inóspito do universo, os riscos não podem ser negligenciados. Ainda assim a NASA carrega na sua história riscos que não foram tratados ou que não receberam a devida atenção, e que acabaram em tragédia.

Esse é o caso da Challenger, já no programa do Ônibus Espacial. O acidente com a Challenger ocorreu em 28 de janeiro de 1986, em sua décima missão, exatos 73 segundos após o seu lançamento, matando toda a tripulação de 7 pessoas.

Uma investigação profunda revelou que o trágico acidente fora causado por uma falha em um anel de vedação de um dos dois tanques de combustível sólido que propeliam o ônibus espacial. Tais anéis apresentavam falhas no seu funcionamento quando a temperatura estava próxima de 0oC. Era inverno no hemisfério norte, e a temperatura no fatídico dia do lançamento era de aproximadamente 3oC, e havia muito gelo acumulado na plataforma.

Este exemplo demonstra que subestimar riscos pode ter consequências catastróficas. Ter um bom plano de gestão de riscos é algo raro na maioria dos projetos, motivos que levam a atrasos, aumento de custos não previstos e insatisfação dos clientes.

Tripulação da missão STS-51-L: (fileira da frente) Michael J. Smith, Dick Scobee, Ronald McNair; (fileira de trás) Ellison Onizuka, Christa McAuliffe, Gregory Jarvis, Judith Resnik.

9.     Não comunicar o andamento do projeto

Os gerentes de projeto do programa Apollo foram de projetos pequenos, com uma equipe de colegas próximos para a coordenação de milhares de pessoas que eles sequer conheciam. Para coordenar um esforço deste tamanho era necessária comunicação constante, a fim de evitar erros e custos extras.

A solução que eles encontraram foi dividir os temas em 5 prioridades, e então distribuir essa informação em cada nível da organização. Com todo o time alinhado em torno dessas prioridades, o trabalho de comunicar o andamento do projeto foi muito simplificado.

A comunicação é comumente citada como sendo a principal causa para projetos falharem. Tenha uma atitude proativa em relação a comunicação, sem esperar que as informações simplesmente cheguem às pessoas e que todos irão entender as prioridades da mesma maneira. Crie um plano que identifique a maneira como a equipe irá se comunicar entre si e com você, e verifique-o frequentemente, com o intuito de oferecer suporte, esclarecer prioridades e se certificar de que tudo está caminhando conforme o plano.

10. Celebre o sucesso como uma equipe

Em todas as oportunidades possíveis, os astronautas das missões Apollo faziam questão de compartilhar o seu sucesso com as equipes de solo, de forma a chamar a atenção do mundo para o trabalho deles. Então, quando entregar um projeto a stakeholders felizes, compartilhe esses aplausos com a equipe. Transmita feedbacks e resultados positivos ao time, reconheça seu trabalho duro e use as pequenas vitórias ao longo do projeto para sustentar o ritmo de trabalho.

Essas são apenas algumas valiosas lições que o programa espacial americano deixou como legado para toda uma geração de profissionais do gerenciamento de projetos. Um dos projetos mais audaciosos e complexos da humanidade não seria possível sem a adoção de práticas de gerenciamento muito apuradas. Cabe a nós aprender com as lições que essas pessoas fantásticas nos deixaram, e aplica-las no nosso cotidiano.

Saúde e sucesso!

Rodrigo Ramos, PMP