3 VISÕES DIFERENTES PARA VOCÊ CONSTRUIR A SUA

“Quiet quitting é sobre chefes ruins, não funcionários ruins”. Esta afirmação, embora simplista, é uma boa introdução para o tema. 

O que é o Quiet Quitting?

O “Quiet Quitting” ou “Desistência Silenciosa”, é considerado uma evolução do “Great Ressignation”. Popularizado em 2022, o termo é associado ao comportamento de pessoas que se recusam a trabalhar além do necessário, fazendo o mínimo possível. Em síntese, profissionais “desengajados”. 

Porém, este termo, é como uma roupa nova para rotinas presentes no ambiente corporativo há muito tempo e influenciado, ainda mais, pela pandemia. 

Quais os impactos do Quiet Quitting?

Em linhas gerais, pode haver diminuição da produtividade e uma comunicação restrita ao necessário. O trabalho em equipe fica pouco construtivo e o espaço para a inovação fica limitado. Esta é uma atitude contagiosa, que vai permeando a cultura aos poucos e refletindo significativamente nos resultados de curto, médio e longo prazo. 

O relatório State of the Global Workplace da Gallup revelou que a insatisfação no trabalho está em um nível mais alto de todos os tempos e que trabalhadores infelizes e desengajados custam à economia global US$ 7,8 trilhões em perda de produtividade.

Por isto, dediquei tempo para entender as diferentes perspectivas e encontrei 3 visões interessantes, para colaborar com a construção da sua.

1.Quiet quitting é sobre chefes ruins, não funcionários ruins

Um estudo publicado na Haward Business Review, conclui que o “Quiet Quitting” nem sempre tem a ver com funcionários meramente desmotivados ou preguiçosos, mas com líderes que acabam se afastando do pilar que sustenta as relações de trabalho: a CONFIANÇA. 

Os dados comprovaram que os gerentes que conseguem equilibrar resultados com relacionamentos tiveram 62% das pessoas nos seus times dispostas a fazerem esforço extra, contra 20% dos gerentes menos eficazes. Aliás, 14% dos liderados por esses perfis de gerentes desistiram silenciosamente, contra apenas 3% do que são liderados por melhores gerentes. Em dois anos, foram coletados dados referentes a 2.801 gerentes avaliados por 13.048 subordinados diretos. 

2. Quiet quitting também acontece com ótimas organizações e líderes 

Na parte 2 do episódio recém lançado pela Brené Brown em seu Podcast Dare to Lead, ela, Adam Grant e Simon Sinek fazem algumas reflexões importantes sobre o fenômeno e me chamou a atenção quando eles comentam que mesmo em empresas saudáveis e tendo bons líderes, alguns profissionais também se comportam assim. 

Neste caso, o desengajamento, especialmente em tempos incertos e pós covid, é impulsionado pela falta de propósito no trabalho. As pessoas estão reavaliando suas carreiras, atividades e repriorizando seu tempo, na busca de mais equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. 

Mesmo em organizações modelo e com líderes exemplares, os profissionais decidem sobre como investir seu tempo. Em muitos casos, não deixam de produzir ou trabalhar bem, eles só não vão além, fazendo apenas o necessário. 

Aqui, o desafio, além de conectar as metas com áreas de motivação, é importante que novas métricas de resultados sejam incorporadas aos sistemas de avaliação. O modelo antigo, definido, muitas vezes pelo tempo que você gasta no trabalho e não necessariamente pelo impacto que você produz, não reflete a nova realidade e dinâmica do mercado.   

3. Quiet Quitting é sobre autopreservação 

No mesmo podcast, eles discutem que o Quiet Quitting também é um sistema de gerenciamento de estresse. As pessoas estão definindo alguns limites para trazer alívio emocional e psicológico. 

Embora a desistência silenciosa gere potencialmente mais ansiedade e depressão do que a “desistência barulhenta”, ela acaba sendo uma estratégia de autopreservação. Enquanto os gerentes pensam que a tal pessoa é “preguiçosa”, este pode ser um sintoma de uma organização disfuncional e uma equipe sobrecarregada. Então, para evitar Burnout, as pessoas adotam este comportamento. 

O Burnout foi reclassificado como transtorno ocupacional. De acordo com a ISMA-BR, International Stress Management Association, o Brasil é o segundo país com maior número de trabalhadores afetados. E, segundo a OMS, Organização Mundial da Saúde, o Brasil é o país com maior taxa de pessoas com ansiedade, além de ocupar o quinto lugar no ranking de pessoas com depressão.

De acordo com a Secretaria de Economia, responsável por homologar atestados e licenças, em 2020 foram 19.711 atestados apresentados por 8,1 mil servidores. Em 2021, o número chegou aos 19.372, sendo  9.439 apresentados por servidores, prevalecendo diagnósticos de ansiedade, depressão e estresse.

Os dados ainda não escassos, mas são muitas as ações que podem ajudar a construir um ambiente de trabalho saudável em que as pessoas se sintam motivadas a ficar e alcançar seu potencial. 

Porém, a grande maioria delas, está correlacionada a melhores líderes e processos consistentes que acomodem uma transformação estrutural na cultura.

O tema é complexo e minha intenção foi trazer as diferentes perspectivas para colaborar com a elaboração da sua. Posso me aprofundar na segunda parte, focando em ações específicas para evitar estes comportamentos ou aumentar a saúde mental no ambiente corporativo. Comente sobre seu interesse! 

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