ANÁLISE DO SISTEMA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA CALÇADISTA: ESTUDO DE CASO NO INTERIOR DO ESTADO DE SÃO PAULO

1. Introdução

A alta concorrência do mercado econômico ao longo dos anos proporcionou transformações na área de manufatura das empresas. No cenário atual, há um progressivo reconhecimento de que a função produção pode ser um fator competitivo se bem projetada e gerenciada adequadamente, sobretudo alinhado as melhores práticas com uma estratégia de produção eficaz (HAYES et. al., 2008). De acordo com Antunes (2009) esse acirramento da competição faz com que as empresas busquem mais eficiência nas suas operações e nos processos de gestão, sendo submetidas a trabalhar simultaneamente várias dimensões competitivas: custos, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação.

Em consequência da necessidade das organizações obterem maior eficiência nos processos e na gestão, os sistemas de produção passaram por evoluções, como por exemplo por meio do desenvolvimento do Taylorismo, Fordismo e Toyotismo.

Como objeto de estudo será analisada uma empresa do setor calçadista de Franca/SP, município que possui grande representatividade na indústria calçadista nacional. Segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (2017) o município de Franca/SP é considerado o maior polo calçadista do estado de São Paulo, e cada vez mais busca melhorar suas práticas, com a finalidade de se tornar mais competitivo. Para o alcance deste objetivo, a função de produção pode ter um papel decisivo e relevante no desenvolvimento de pesquisa dos diversos setores industriais, inclusive no setor calçadista.

No início, a produção calçadista, era realizada de forma artesanal, na qual era produzido um par de calçado por vez (ANDRADE, 2012).  Posteriormente, para o avanço e o crescimento empresarial, fabricas de calçados vieram a utilizar o sistema fordista de produção, possibilitando a fabricação em massa. Assim, cada profissional pode ter sua função a bem definida, realizando apenas o que lhe foi ordenado. Não obstante as fábricas aderiram ao modelo toyotista, o qual é caracterizado pela busca de flexibilidade e diversificação. Os produtos são oferecidos ao mercado conforme as necessidades dos consumidores. Mais recentemente novas iniciativas, voltadas à adoção do modelo japonês, tem sido implantadas (MALAGUTI, 1996).

Desta forma, o objetivo do presente trabalho é descrever o processo produtivo de uma indústria calçadista e fazer associações entre as práticas adotadas e a evolução do sistema de produção vivenciada ao longo dos anos. Para isso, foi realizado um estudo de caso único.

2. Revisão Bibliográfica

2.1 Sistemas de Produção

 2.1.1 Fordismo

No início do século XX, Henry Ford desenvolveu uma nova organização do trabalho, com a implantação do sistema taylorista na linha de montagem, ou seja, racionamento do trabalho que permitiu uma produção em massa de produtos homogêneos. Esse novo sistema atenderia a crescente massa consumidora da época, baseado na economia de escala, na padronização de peças e produtos, na fabricação de grandes lotes de produtos iguais e simplicidade dos produtos e processos. Esse sistema de produção ficou conhecido como Fordismo ou Sistema de Produção em Massa (VALOIS; VALOIS, 2017).

Segundo Womack, Jones e Ross (1992), esse sistema teve sua primeira materialização em 1908 com o lançamento do modelo T de Ford. Os autores ressaltam que o fator relevante para a produção em massa foi a utilização de peças intercambiáveis, que proporcionava um aumento significativo do volume de produção, quando comparado com o sistema de produção artesanal. Essa padronização de produtos e ferramentas foi necessária para facilitar o trabalho de montagem e reduzir erros de fabricação e ajustes.

Ademais, o fordismo foi caracterizado como a união entre o trabalho parcelado, fragmentado, com postos de trabalho fixos e a esteira, que transportava as peças e componentes para o operário, proporcionando uma economia de tempo na produção. Essas inovações associadas a produção de peças intercambiáveis levaram ao intenso desenvolvimento da divisão do trabalho no interior da organização e, consequentemente, aumentar a especialização da mão-de-obra. Assim, cada trabalhador, em seu posto de trabalho fixo, realizaria apenas uma tarefa específica. (BOTELHO, 2001).

Porém, com o passar do tempo iniciou-se um declínio nas vendas das indústrias de Ford, atribui-se a essa queda aos seus produtos homogêneos que não eram mais capazes de atender a demanda da sociedade cada vez mais heterogênea. Em consequência disso, inicia-se a crise do fordismo (FONSECA et. al. 2008). Com isso surge a necessidade de uma nova articulação produtiva, que estava emergindo no Japão, onde desenvolviam-se um sistema novo de produção, conhecido como Toyotismo.

2.1.2 Toyotismo

O Toyotismo ou Sistema Toyota de Produção (STP) foi introduzida no Japão pela Toyota, na década de 1940, no final da Segunda Guerra Mundial, momento no qual os japoneses identificaram a necessidade de melhorar seu sistema produtivo, dado que nesse período houve escassez de recursos e a demanda por automóveis era baixa e variada (OHNO, 1997). O STP objetiva a minimização dos desperdícios, com a utilização de menos recursos e máxima eficiência, além de manter uma produção flexível capaz de oferecer aos clientes o que realmente esperam (WOMACK; JONES, 2004).

Shingo (1996) afirma que o Toyotismo se baseia na eliminação contínua e sistemática desses desperdícios dos sistemas de produção, visando eliminar os custos desnecessários. Abaixo, na tabela 1, estão destacados os principais desperdícios:

TABELA 1 – Desperdícios de produção.   

Desperdício

Descrição

Superprodução

Produzir excessivamente ou cedo demais

Espera

Longos períodos de ociosidade de pessoas peças e informações

Transporte

Movimento excessivo de pessoas peças e informações;

Processamento

Utilização inadequada de máquinas e sistemas;

Estoque

Armazenamento excessivo e falta de informação;

Movimento

Desorganização do ambiente de trabalho

Produtos defeituosos

Problemas de qualidade do produto.

Fonte: Baseado em Onho (1997).

A seguir serão apresentadas algumas das principais técnicas, práticas e ferramentas adotadas no Toyotismo. Tendo como base os estudos de revisão bibliográfica de Yoshino (2008) e Godinho Filho (2004).

Programa 5S - Essa prática objetiva reduzir desperdícios, erros, defeitos e acidentes de trabalho. Auxiliam a gestão visual e a implementação do STP. São cinco tarefas representadas por palavras em japonês iniciadas pela letra “S”, as quais no português são traduzidas e acrescentadas pela palavra senso, são eles: senso de utilização; senso de organização; senso de limpeza; senso padronização e senso de disciplina.

Kaizen – É uma prática de melhoria contínua que consiste em três passos: primeiro, criar um padrão; segundo, segui-lo; terceiro, encontrar a melhor forma para sua utilização infinita.

Trabalho Padronizado - Essa ferramenta visa manter a alta eficiência de produção, porém evitando recorrências de produtos defeituosos, erros operacionais e acidentes. O trabalho padronizado facilita a obtenção de qualidade, pois elimina variação de processos e retrabalhos.

Just-in-time - A expressão significa “no momento certo”, segundo Ohno (1997) é um processo de fluxo, no qual as atividades ocorrem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Esta prática visa a eliminação dos desperdícios almejando qualidade, menor custo, menor tempo de produção e lead time de entrega.

Kanban - É um termo japonês que significa “sinal” ou “cartão”. É um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado. Ou seja, funciona de acordo com a demanda do cliente, o qual é responsável por dar início à produção, além de permitir a obtenção em tempo exato da produção da empresa.

Operário Multifuncional - É uma habilidade referente à realização do trabalho por operadores que manipulam muitas maquinas ou vários processos em um mesmo arranjo físico (OHNO, 1997).

Gestão Visual - Qualquer dispositivo de comunicação utilizado no ambiente de trabalho capaz de criar um espaço transparente aos funcionários e facilitar a visão de como a atividade deve ser realizada e quais os padrões estabelecidos.

A gestão visual está vinculada a melhoria no acesso visual dos funcionários às ferramentas, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de maneira que a situação do sistema seja entendida rapidamente por todos os envolvidos.

Segundo Alves (2010) o Toyotismo tem como principal diferencial do Fordismos a flexibilidade, visto que nesse sistema as organizações produzem de acordo com sua demanda, evitando desperdícios de produção e o acúmulo de estoques.

2.2 Setor Calçadista

A pesquisa terá como foco o centro produtor calçadista de Franca/SP, uma das características do setor é o empreendimento baseado no conhecimento das técnicas e na força de trabalho, porém, carente de recursos financeiros (COUTINHO, 2008). 

No início, a produção calçadista, era realizada de forma artesanal, na qual era produzido um par de calçado por vez (ANDRADE, 2012). Barbosa (2006) contextualiza o cenário de Franca durante os anos de 1900 a 1969, nesse período de formação da indústria do calçado, os empreendimentos eram modestos e iniciados por artesãos e pequenos comerciantes.

No entanto, o contexto produtivo sofreu grandes evoluções, atualmente, há muita automação nos processos e uma crescente preocupação com as práticas de gestão da produção. Parte dessa evolução pode ser atribuída a relevância da cadeia produtiva coureiro-calçadista de Franca no setor nacional. Uma pesquisa realiza pelo Sindicato das Indústrias de Calçados de Franca (SINDIFRANCA, 2011), aponta que o setor calçadista possui 1015 empresas em atividades na região, composto por 283 fornecedores de insumos e matérias primas, 467 produtores e 265 empresas prestadoras de serviços de mão de obra terceirizada (incluindo bancas de pesponto). Outra classificação realizada nesse estudo é em relação ao porte dessas empresas, verifica-se que 63% são de porte micro (1 a 19 empregados), 29,2% (de 20 a 99 empregados) são de pequeno porte, as médias (100 a 499 empregados) somam 7,2% e as grandes (500 ou mais empregados) são 0,6% do total de empresas.

3. Método

No presente trabalho, optou-se por utilizar o método de estudo de caso, frequentemente aplicado na engenharia de produção. Ele consiste na análise aprofundada de um ou mais casos, com o uso de múltiplos instrumentos de coleta de dados (MIGUEL, 2012). Nesse estudo, buscou-se capturar as interpretações individuais e os diversos pontos de vista complementares ou divergentes existentes no caso, portanto, uma abordagem qualitativa é indicada (YIN, 2005).

Para a pesquisa foi utilizado um estudo de caso único, ele foi conduzido levando em consideração as etapas propostas por Miguel (2012). A primeira etapa foi definir a estrutura teórica, por meio do embasamento conceitual sobre os Sistemas de Produção e processos produtivos calçadistas. Posteriormente foi definida a empresa que seria alvo do estudo de caso e o roteiro de entrevista aplicado na mesma.

Portanto, a coleta de dados, se deu mediante autorização do proprietário, seguido por uma visita inicial, para conhecer o processo produtivo, o espaço físico e a estrutura organizacional. Posteriormente, foi realizada uma entrevista com o proprietário da empresa, com duração de aproximadamente uma hora. Para esta entrevista, foi utilizado um questionário semiestruturado, além do mais, durante as visitas à empresa observações foram realizadas e anotadas. Em seguida os dados foram compilados e descritos em forma narrativa que será apresentado na próxima seção.

4. Estudo de Caso

O estudo de caso foi realizado em uma empresa calçadista de pequeno porte do município de Franca.  A empresa foi fundada há cerda de 20 anos e sua atividade produtiva está direcionada a confecção e comercialização de sapatos masculinos em couro. Com a finalidade de manter o sigilo dos dados e informações, no artigo, ela será chamada de Empresa A.

Sua produção é composta por duas linhas de calçados: social e sapatênis. Atualmente, a organização possui doze colaboradores internos e parte do seu processo produtivo é subcontratado, a modelagem é terceirizada a um design, considerando que o porte da empresa não comporta esse tipo de profissional, pois a coleção de seus produtos não sofre muitas alterações. Outro processo terceirizado é o pesponto, a empresa possui parceria com doze “bancas” de calçados. De acordo com Saturi et. al. (2004) tendo em vista a complexidade de algumas das etapas da produção calçadista, as empresas do ramo acabam optando pela subcontratação, afim de eliminar gargalos, reduzir custos e aumentar a flexibilidade da produção.

Na empresa A, o processo produtivo se inicia na etapa de corte; em seguida as peças são encaminhadas as bancas para realizarem o processo de pesponto, em seguida, quando as peças retornam a empresa elas são revisadas e direcionadas as etapas de montagem, acabamento e expedição, conforme ilustrado na figura 1.

 

 

 

 

FIGURA 1 - Fluxo produtivo. Fonte: Elaboração própria.

A seguir serão descritos os processos de fabricação do calçado. Tendo como base a análise in loco da empresa A e os estudos de revisão bibliográfica de Yoshino (2008).

Corte - A parte superior do calçado é conhecida como cabedal. Ele é composto por diversas peças de couro, tecidos e espumas. Na empresa A as peças são cortadas por meio de prensas hidráulicas, chamadas de balancim, que funcionam com o auxílio de facas para o corte das peças. É possível observar esse processo através da figura 2.FIGURA 2 – Corte balancim. Fonte: Elaboração própria.

Preparação - Nesse setor as peças cortadas são preparadas para o pesponto. Nessa fase, realiza-se o processo de chanfração, feito nas bordas das peças, a fim de melhorar a união das mesmas, por meio de uma máquina especializada é feito um chanfro, para que não fique marques de sobreposição nas peças. Esse processo pode ser visualizado na figura 3:

FIGURA 3- Processo de chanfração. Fonte: Elaboração própria.

Pesponto - As próximas imagens ilustram o processo de pesponto, o qual é realizado pelas bancas subcontratadas, uma vez que o proprietário considera tal atividade como um gargalo, pois, o lead time do processo é maior e consequentemente requer um maior número de funcionários para sua a execução.

No pesponto ocorre a costura das peças do sapato, formando o cabedal. As operações podem ser subdivididas em duas: a colagem das peças para facilitar a costura (Figura 4) e o pesponto, etapa na qual costura-se as peças em máquinas próprias (Figura 5) semelhante à de costura utilizado em confecção de roupas.

FIGURA 4 – Colagem de peças. Fonte: Elaboração própria.

 FIGURA 5 – Processo de pesponto. Fonte: Elaboração própria.

Montagem - Esse processo é responsável por dar forma ao sapato. Está fase é composta por várias atividades que quase não se diferem, independente do modelo de sapato fabricado.

O primeiro passo é fixar o cabedal em uma forma plástica com o formato de pé, posteriormente ocorre a preparação da palmilha, a montagem do bico na máquina molina (Figura 6), o fechamento dos lados (Figura 7) e a montagem da base traseira (Figura 8).

FIGURA 6 – Montagem de bico (Molina). Fonte: Elaboração própria.

FIGURA 7 – Máquina de fechar lado. Fonte: Elaboração própria.

FIGURA 8 – Máquina de fechar base. Fonte: Elaboração própria.

Acabamento - Na etapa de acabamento ocorre a introdução do solado, no cabedal montado. Para isso, inicialmente a base do calçado é lixada (Figura 9) para facilitar a aderência do solado. Em seguida, é aplicada uma cola específica no sapato e na sola, ambos são encaminhados ao forno ativador, o qual aquece a substância química com a finalidade de proporcionar uma melhor fixação, esse processo pode ser observado nas figuras 10 e 11.

FIGURA 9 – Processo de lixar base. Fonte: Elaboração própria.

FIGURA 10 – Forno ativador. Fonte: Elaboração própria.

FIGURA 11 – Processo de apontar sola. Fonte: Elaboração própria.

Complementando o processo de acabamento o calçado passa por pequenos processos como: escovação, limpeza, pintura de acordo com o pedido do consumidor, revisão do produto e correção de possíveis erros.

Expedição – Quando o processo produtivo do calçado se encerra é feita uma revisão final do produto, quando aprovado ele é embalado e encaixotado para ser transportado e entregue ao local de venda, esse processo é denominado de expedição. A figura 12, ilustra parte do procedimento de expedição.

FIGURA 12 – Embalagem dos calçados em caixas coletivas. Fonte: Elaboração própria.

Depois que os calçados já estão devidamente embalados os mesmos são encaminhados ao centro de distribuição e venda. Anteriormente, a empresa comercializava seus produtos apenas para o mercado local e regional, mas, em virtude dos avanços tecnológicos a empresa está expandindo seus negócios, através de acordo com grandes lojas virtuais, assegurando a venda de sua mercadoria por todo o território nacional.  

Diante dessa expansão de mercado, o proprietário informou que a empresa busca oferecer um produto de qualidade a seus consumidores, em virtude disso, direcionam o trabalho ao aperfeiçoamento do padrão de qualidade do produto. O controle de qualidade é uma prioridade, desde a apuração de sua matéria prima principal o couro, até a execução final do produto, para que o calçado seja entregue em condições ideais para seus clientes. Porém, esse processo ainda é realizado por percepção visual, não existe um sistema de controle efetivo. O entrevistado afirmou que pretende implantar um controle de qualidade mais efetivo, por meio de um check list eletrônico com tabulação das principais não conformidades de cada setor, que será preenchido e controlado pelo líder de produção.

5. Considerações Finais

 Por meio da entrevista realizada como o proprietário da empresa A, o mesmo relatou que produção é executada através do conhecimento adquirido ao longo dos anos, ele informou que acreditava que o que o principal fator era possuir apenas o conhecimento da operação e não de sistemas que avaliassem se as atividades estavam sendo executadas de forma eficiente. Porém, atualmente, sua visão empresarial está passando por um processo de modificação, pois, o mesmo iniciou alguns cursos de capacitação oferecidos no município de Franca com parceria entre o sindicato e escolas profissionalizantes. Contudo, ainda assim detectou-se que o mesmo não possui conhecimento sobre os sistemas de produção fordismo e toyotismo, descrito na revisão bibliográfica. Entretanto, mesmo sem o devido conhecimento dos processos, constatou-se influência do sistema fordista e o toyotista na empresa.

O sistema Fordista está presente na parte de execução da produção, uma vez que cada funcionário possui suas funções já estabelecidas, as matérias primas e ferramentas utilizadas no processo produtivo ficam próximas ao colaborador, visando reduzir a necessidade de locomoção. Outra característica relevante do sistema Fordista é que todas as atividades são supervisionadas pelo gerente, inibindo dessa forma a autonomia dos colaboradores.

Em contrapartida, também foram observadas características do Sistema Toyota de Produção. Na busca da redução do desperdício de produção, a empesa produz apenas os produtos que foram vendidos, mantendo um pequeno estoque de segurança. Esse processo é conhecido como sistema de produção puxada, o mesmo encontrado no sistema Toyota.

 Outra semelhança é que os operários são multifuncionais, apesar de já terem suas funções estabelecidas, cada colaborador tem a plena competência de executar outras tarefas necessárias, dado que todos estão inseridos no setor calçadista a muitos anos e, portanto, já executaram diferentes funções.

Ademais, embora não conheçam o Programa 5S, nota-se que a empresa apresenta grande preocupação com a limpeza e organização dos postos de trabalho. No que tange a gestão visual, observou-se um quadro onde são anotados os indicadores diários de produção por setor, o que facilita a compreensão dos colaboradores quanto ao que foi planejado e o que realmente foi produzido em cada dia.

Outra prática adotada na empresa é a utilização do contratipo (modelo do calçado), que pode ser considerado um dispositivo à prova de erros. Através dele os funcionários visualizam todos os detalhes técnicos, permitindo além da padronização do trabalho a redução de erros no processo produtivo.

Destarte, com base na discussão dos resultados acima citados, pode-se concluir que a empresa A apresenta semelhanças em relação aos sistemas de produção Fordista e Toyotista, tanto no que concerne os processos produtivos quanto a forma de gestão da organização. Pode-se destacar algumas limitações sobre esse estudo, tal como o fato de ser um estudo de caso único, focado em apenas uma cidade, o que limita a análise dos resultados. Deste modo, sugere-se como pesquisas futuras, um estudo de múltiplos casos, considerando mais empresas do mesmo segmento, além de analisar empresas localizadas em outras regiões.

Referências

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ARTIGO PUBLICADO:

EVENTO: 2018 - XXV SIMPEP

Tema:INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Autores: LUCIANA RODRIGUES PIRES; VICTOR HUGO JERONIMO SOARES; PAULO RENATO PAKES; BRENA BEZERRA SILVA; ALINE OKUMOTO GOMES;