Análise e Soluções de Problemas e Conflitos

Antes de se falar em análise e solução é preciso definir o que significa “conflito”. A palavra designa a oposição que surge quando existe um desacordo entre pessoas, equipes, departamentos ou organizações. Independente de onde se encontra essa desavença, o conflito pode ser dividido em três tipos:

• Conflitos de Objetivos
• Conflitos Cognitivos
• Conflitos Afetivos

Em todos os casos, há três formas de se agir perante um conflito:

Negativa:

• O indivíduo tenta evitar de toda forma qualquer tipo de conflito;
• O indivíduo tenta utilizar o conflito para chegar a uma competição intensiva.

Positiva:

• O indivíduo tenta manter sempre um conflito;
• O indivíduo quer que esse conflito seja construtivo;
• O indivíduo tenta descobrir as diferenças de opinião dos participantes frente ao conflito.

Equilibrada:

• Distingue-se da forma positiva, pois tenta encontrar um ponto de equilíbrio, verificando que qualquer conflito pode gerar resultados negativos tanto para a empresa quanto para as pessoas envolvidas.

Conflito e Ambigüidade

Quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito elevadas, ela poderá ingressar num processo de conflito no trabalho. Isso ocorre também quando há uma certa ambigüidade de seu trabalho. A ambigüidade pode ser desencadeada por:

Falta de informação adequada: A informação que chega ao colaborador não é condizente com a que ele necessita para desempenhar sua tarefa.

Informação incompleta: A informação que chega ao colaborador não é suficiente para que ele desempenhe sua tarefa; ela chega confusa e com falta de pormenores.

No ambiente corporativo, em geral, o conflito no trabalho poderá ser intrapessoal, interpessoal, com outros trabalhos ou entre necessidades e valores.

Os conflitos intrapessoais dizem respeito a apenas uma pessoa, como por exemplo com o gerente, um colega de departamento ou um funcionário da mesma empresa.

Os conflitos interpessoais surgem entre várias pessoas dentro da organização. Por exemplo: um gerente de produção informa a um colaborador que pretende que se tenha pronta maior quantidade de um determinado produto, mas o gerente de marketing diz que o mesmo produto necessita de mais testes para não apresentar falhas.

Os conflitos com outros trabalhos surgem quando há uma variação de trabalhos ou tarefas, tanto dentro quanto fora da organização, impedindo que o trabalho principal seja desempenhado adequadamente.

Os conflitos entre necessidades e valores aparecem quando necessitamos cumprir um determinado objetivo que é conflitante com nossa personalidade e valores.

Por exemplo: decidir aumentar a produção de um determinado produto para colocá-lo rapidamente no mercado, mesmo sabendo que ele ainda apresenta falhas.

Gestão de Conflitos

Por gestão de conflitos entende-se: um conjunto de ações integradas para diagnóstico das fontes de conflito, bem como a aplicação de melhores práticas e metodologias colaborativas de prevenção e correção dos conflitos, visando gerar uma eficaz governança organizacional. Basicamente são cinco, as formas de gestão de conflitos:

Evitar: Consiste em tentar evitar a existência de conflitos. Para isso, pode-se até dar razão a parte que não a tenha, somente para evitar que surja o conflito. Não é um estilo dos mais adequados, mas pode ser positivo quando o assunto é pouco significativo, quando há falta de informação suficiente para se tomar uma decisão, quando nossa posição não permite tomar uma atitude ou quando há alguém mais capacitado a resolver o problema.

Ponderação: Quando se adota um estilo de ponderação, até permite-se a existência de conflitos, desde que não haja grandes discussões sobre o assunto. Em geral, quem adota esse estilo facilmente desiste de sua posição quando o conflito se torna mais elevado. Esse estilo só é positivo quando há uma carga emocional muito elevada entre as partes envolvidas, quando é fundamental que a harmonia seja mantida ou quando o conflito existente baseia-se na personalidade de cada envolvido e não nos objetivos ou meios utilizados.

Ditatorial: Nem é preciso dizer muito sobre este estilo, pois seu próprio nome já o revela. Quem o adota não está preocupado com a opinião dos envolvidos; o que importa a ele é vencer sempre. Mesmo assim, tal como os demais estilos, poderá ser positivo se a emergência da situação exigir uma ação imediata, quando é necessário tomar medidas pouco populares que irão contra a posição de outras pessoas ou quando as consequências de um fracasso são muito elevadas.

Comprometimento: Este estilo se caracteriza pelo fato de existir um compromisso entre o que queremos e o que os outros querem. É o estilo adequado quando é preferível que haja um acordo, quando não é possível levarmos adiante nossa posição ou quando os pontos de vista são muito diferentes.

Colaborador: É quando basicamente se tenta chegar a um acordo comum, que minimize as perdas de todas as partes envolvidas. É bastante positivo quando o objetivo das partes é o mesmo, mas há divergências sobre a forma de chegar a ele, existe necessidade de se obter um consenso comum ou a solução que buscamos necessita de muita qualidade.

Mecanismos para Resolver Conflitos

Quando surgem os conflitos, o gestor poderá usar alguns mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Esses mecanismos são apenas uma ajuda

à resolução, mas não substituem a negociação.

• Arbitragem voluntária: As entidades envolvidas aceitarem que certos pontos de discórdia sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou coletiva).
• Mediador: Um elemento neutro, que ouve ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.
• Provedor: Alguém que ajuda os colaboradores a apresentarem as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.
• Facilitador: É uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo de ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.

“Quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito elevadas, ela poderá ingressar num processo de conflito no trabalho.”

Claudio Zanutim

Founder IC EDUC , Autor de 7 livros, International Trainer, Professor and Speaker. +37 anos de carreira com experiências em diversas áreas como varejo, indústria e acadêmica