- Autores: Renee Mauborgne; W. Chan Ki
- a verdadeira inovação de valor é aquela em que reedidados e redefinimos a oferta de valor para os clientes- ou seja a oferta de valor passa a ser tao única e gera uma experiencia tao inusitada para os clientes que é quase como se reinventássemos a nossa oferta
- não existem empresas e setores excelentes para sempre
- para melhorar a consistência de nosso sucesso, precisamos estudar nossas ações que fizeram diferença positiva e aprender a repertir a mesma ação de maneira sistemática, isso é chamado de movimentos estratégicos inteligentes
- criação de espaços de mercados inexplorados que tornem a concorrência irrelevante
- cirque du solie- surgiu num setor decadente
- para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras, a única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes
- oceanos vermelhos- espaço de mercado conhecido, todos os setores de hoje existentes. Oceanos azuis- espaço de mercado desconhecido.
- Nos oceanos vermelhos as empresas tentam competir e superar as concorrentes para abocanhar maior fatia da demanda existente.
- Quanto mais existem empresas do mesmo setor, fazendo as mesmas coisas, as perspectivas de crescimento e lucros ficam cada vez menores e se transformam em commodites
- Os oceanos azuis, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo.
- Nos oceanos azuis, a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas.
- As empresas precisam ir além da competição para conquistar novas oportunidades de crecimento e de lucro, elas também precisam criar seus oceanos azuis
- Olhe para o passado a 100 ou 30 anos atras e pergunte quantos setores que conhecemos hoje, eram desconhecidos naquela época
- Pergunte-se, quantos setores que não existem hoje, daqui a 20 ou 50 anos irão existir
- Os setores jamais ficam estacionados
- Livro- vencendo a crise e feitas para durar- as empresa apresentadas nos livros, faliram e foram esquecidas.
- Movimento estratégico- conjunto de ações e decisões gerenciais, que resultam em importantes produtos e serviçoes capazes de criar novos mercados.
- 150 movimentos estratégicos analisados no livro, 30 setores
- Geração de valor- ao invés de se esforçar para superar os concorrentes, concentre o foco em tornar a concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para as próprias empresas, que assim desbravaram novos espaços de mercados inexplorados
- A inovação de valor ocorre apenas quando a empresa uni inovação com utilidade, com preções e com ganhos de custo.
- A estratégia é escolher entre diferenciação ou liderança de custos, nos oceanos vermelhos.
- Estratégia do oceano vermelho- competir nos espaços de mercado existentes. Vencer os concorrentes. Aproveitar a demanda existente. Exercer o dilema valor-custo. Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo.
- Estratégia do oceano azul- criar espações de mercado inexplorados. Tornar a concorrência irrelevante. Criar e capturar a nova demanda. Romper o dilema valor-custo. Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo.
- Matriz de avaliação de valor
- 1° capitar a situação atual no espaço de mercado conhecido, isso permite que a empresa compreenda que os concorrentes estão investindo, os atributos dos quais se baseia a competição em termos de produtos, serviços e entrega e o que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado
- O foco é em setores alternativos e não clientes
- A inovação de valor, consiste em redefinir o problema em que se concentra o setor, em vez de descobrir soluções para os problemas existentes
- Indústria extravíncula. Os estados unidos tem o 3° maior consumo agregado de vinho do mundo. No entanto, essa indústria é extremamente competitiva.
- Com o proposito de mudar fundamentalmente a matriz do setor, a empresa deve começar com a reorientação de seu foco extrategico de concorrentes, para setores nativos e de clientes, para não clientes.
- Para buscar ao mesmo tempo, valor e custo, a empresa precisa resistir, não somente a velha logica de se comparar com os concorrentes nas atuais arenas, como também a escolha entre diferenciação e liderança de custo. A medida que desloca o foco extrategico da competição para setores alternativos e não clientes, a empresa desenvolve novas ideias, sobre como redefinir o problema em que se concentra os setores especifico, e assim identifica atributos de valor
- Com o propósito de mudar fundamentalmente a matriz de avaliação de valor do setor, a empresa deve começar reorientando seu foco estratégico de concorrentes para setores alternativos, e de clientes para não clientes do setor
- Força-as a buscar simultaneamente diferenciação e baixo custo, para romper o dilema valor-custo. Destaca imediatamente empresas que se concentram apenas em elevar e criar, aumentando assim sua estrutura de custos e não raro se excedendo na engenharia dos produtos e serviços – flagelo que assola muitas organizações. É compreendida com facilidade por equipes de qualquer nível, promovendo um alto grau de envolvimento em sua aplicação. Por ser uma tarefa desafiadora, o preenchimento da matriz estimula as empresas a investigar intensamente todos os atributos de valor em que se baseia a concorrência setorial, levando-as a descobrir o conjunto de premissas inconscientes que as orienta na competição.
- Quando expressa na forma de uma curva de valor, uma estratégia do oceano azul eficaz como a do [yellow tail] apresenta três qualidades complementares: foco, singularidade e mensagem consistente. Sem essas qualidades, a estratégia da empresa provavelmente será confusa, indistinta e difícil de comunicar, com uma estrutura de custos alta.
- Foco Toda estratégia notável tem foco, e o perfil estratégico da empresa, ou sua curva de valor, deve mostrar isso com nitidez.
- Singularidade Quando a estratégia é formulada de maneira reativa, como uma tentativa da empresa de acompanhar a concorrência, ela perde sua singularidade.
- Ao aplicar as quatro ações de eliminar, reduzir, elevar e criar, eles diferenciam suas curvas de valor daquela que se caracteriza como a média do setor.
- Mensagem consistente A boa estratégia tem uma mensagem consistente e convincente.
- Uma boa mensagem deve não só ser clara, mas também anunciar uma oferta verdadeira, para que os clientes não percam a confiança e o interesse. Com efeito, uma boa maneira de testar a eficácia e a força de uma estratégia é verificar se ela possibilita a criação de um slogan vigoroso e autêntico.
- Leitura das curvas de valor A matriz de avaliação de valor cria condições para que as empresas vejam o futuro no presente. Para isso, as empresas devem aprender a ler as curvas de valor. Uma característica intrínseca das curvas de valor de um setor é a riqueza de conhecimentos estratégicos sobre a situação presente e futura de um negócio. Estratégia do oceano azul A primeira pergunta respondida pelas curvas de valor é se o negócio realmente tem condições de ser vencedor. Quando a curva de valor de uma empresa atende às três qualidades que definem uma boa estratégia do oceano azul – foco, singularidade e mensagem consistente ao mercado –, isso indica que a empresa está na trajetória certa.
- Primeira fronteira: Examine os setores alternativos No sentido mais amplo, as empresas concorrem não só com outras da própria indústria, mas também com negócios de outras indústrias que oferecem produtos e serviços alternativos, cujo escopo é mais amplo que os substitutos. Os produtos e serviços cujas formas são diferentes, mas que oferecem as mesmas funções ou a mesma utilidade básica, são geralmente substitutos mútuos. Por outro lado, produtos ou serviços alternativos são aqueles cujas formas e funções são diferentes, mas têm o mesmo propósito.
- Segunda fronteira: Examine os grupos estratégicos dentro dos setores Da mesma maneira como se criam oceanos azuis mediante a prospecção de setores alternativos, também é possível estabelecê-los por meio da análise de grupos estratégicos. O termo se refere a um conjunto de empresas que, dentro de um mesmo setor, adotam estratégias semelhantes. Na maioria dos setores, alguns poucos grupos estratégicos cultivam as mesmas diferenças fundamentais nas respectivas estratégias em relação às dos demais participantes.
- Terceira fronteira: Examine a cadeia de compradores Na maioria dos setores, os concorrentes convergem em torno de uma definição comum de quem é o comprador-alvo. Na realidade, contudo, existe uma cadeia de “compradores”, que participam de maneira direta ou indireta da decisão de compra.
- Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e serviços complementares Poucos produtos e serviços são usados no vácuo. Na maioria dos casos, outros produtos e serviços afetam seu valor. Porém, na maioria dos setores, constata-se a convergência dos rivais dentro dos limites das ofertas de produtos e serviços.
- Qual é o contexto em que seu produto ou serviço é utilizado? O que acontece antes, durante e depois do uso? Você tem condições de identificar os pontos de dor? Como seria possível eliminar esses pontos por meio de ofertas de produtos e serviços complementares?
- Quinta fronteira: Examine os apelos funcionais e emocionais dos compradores A concorrência num setor tende a convergir não só para uma ideia tradicional quanto ao escopo dos produtos e serviços, mas também para uma de duas fontes de apelo. Alguns setores concorrem principalmente em termos de preço e atuam sobretudo com base em estimativas da utilidade apelando à razão. Outros setores recorrem principalmente aos sentimentos, apelam para as emoções.
- O comportamento das empresas afeta as expectativas dos clientes, num círculo que se reforça continuamente. Com o passar do tempo, as empresas com orientação funcional tornam-se cada vez mais funcionais e as empresas com orientação emocional tornam-se cada vez mais emocionais.
- Sexta fronteira: Examine o transcurso do tempo Todos os setores estão sujeitos a tendências externas que afetam seus negócios ao longo do tempo. Pense na rápida ascensão da internet ou na ampla disseminação do movimento mundial pela proteção do meio ambiente. A observação dessas tendências da perspectiva certa pode revelar o caminho para a descoberta de oportunidades de oceano azul.
- O processo de descoberta e exploração de oceanos azuis não se refere à previsão ou à prevenção de tendências setoriais. Tampouco é um processo experimental de implementação das mais inovadoras e ousadas ideias de negócios que passam pela cabeça dos gerentes. Em vez disso, os gestores se envolvem num processo estruturado de reordenação das realidades do mercado, de maneira radicalmente nova. Por meio da reconstrução dos atuais elementos do mercado, além das fronteiras dos setores e dos mercados, os gestores conseguirão libertar-se da competição voraz nos oceanos vermelhos.
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- o perfil estratégico com alto potencial de identificar oceanos azuis tem três qualidades complementares: foco, singularidade e mensagem consistente. Se o perfil estratégico da empresa não revelar com clareza essas qualidades, a estratégia tenderá a ficar encalhada, indistinta e quase incomunicável. Também é provável que sua execução seja dispendiosa.
- desenhar matriz de valor
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- despertar visual- exploração visual- feira de estratégia visual- comunicação visual
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- A necessidade de avaliar a utilidade para os compradores da oferta talvez pareça evidente. No entanto, muitas empresas não fornecem valor excepcional por estarem obcecadas com a novidade do produto ou serviço, sobretudo se um de seus principais componentes for uma nova tecnologia.
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