A Armadilha da Inércia Ativa - Inovar é Preciso

Em Gestão da Inovação e Estratégia Empresarial, temos um termo conhecido como Armadilha da Inércia Ativa – introduzido por Donald Sulls, em 1999, com publicação na Harvard Business Review.

Encontramos aqui um debate que busca entender como grandes companhias, que muitas vezes chegaram a liderar o seu mercado, caminharam em direção ao fracasso. Para os que não se importam com spoiler, a ideia principal é mostrar como o mesmo caminho do sucesso pode levar a empresa ao declínio.

Bem, chegar ao topo do mercado não é uma tarefa fácil; é necessário gestores extremamente qualificados e uma liderança visionária. Empresas que se destacam em competitividade se diferenciam em diversos aspectos dos demais players. Alinhado com o termo que estou apresentando aqui, há o conceito de “Fórmula do Sucesso”, onde a empresa se enaltece os seguintes pilares: conjunto de moldes estratégicos; utilização dos recursos; processos organizacionais; relacionamentos; e valores/cultura.

Com a Fórmula do Sucesso, a empresa consegue muitos benefícios, garantindo processos eficientes e potencializando o lucro. Colaboradores conseguem focar em seus pontos fortes, aumentando os resultados individuais e o do grupo. As tarefas de rotina ficam bem conhecidas e todos estão alinhados com a missão da empresa. E isso parece ótimo – enquanto há retorno.

O problema inicia-se a partir do momento em que o foco da empresa – orientado para o modelo de negócio vigente – inibe profissionais a gastar tempo e energia em “oportunidades periféricas”, ou seja, que geram pouco retorno no curto prazo. É comum observar que enquanto a receita e a competitividade continuam crescendo, muitos gestores não veem razões para mudar.

– Quanto mais a Fórmula do Sucesso vem dando certo, menor a urgência de reavaliá-la, correto? ERRADO!

Sabemos que o ambiente empresarial e de negócios muda com frequência. Inovações podem surgir de novas tecnologias – impactando processos e/ou produtos –, demandas, dinâmica concorrencial, regulamentações e crises. A gestão empresarial precisa estar preparada para atuar em cenários de incerteza e instabilidade.

O estudo de Sull apresenta um ponto bem interessante. Quando os contextos mudam, e, consequentemente, inicia-se distanciamento entre a demanda do mercado e a solução oferecida, é comum com que a estratégia que estava dando certo no passado seja enaltecida como crucial para tornar a empresa competitiva novamente. Eventualmente, pode parecer mais fácil ficar com que o já é conhecido e foi comprovado, do que buscar alternativas novas.

A inércia de permanecer com o que já deu certo é o que acaba levando empresas ao caminho do fracasso [não vou citar exemplos aqui, mas fiquem à vontade para me chamar no privado]. É importante avaliar, ler o mercado, e, principalmente, conhecer o problema do cliente que sua empresa busca resolver.

Tudo muda. A busca por aprender, desaprender e reaprender deve ser constante. Cuidado para que:

·     Moldes estratégicos não se tornem antolhos

·     Recursos não se tornem fardos

·     Processos não virem rotinas

·     Relacionamentos não se transformem em algemas

·     Valores e Cultura não se transformem em dogmas

As inovações, por sua natureza, geram incertezas. O medo de mudar é comum. Embora não exista receita para o sucesso sustentável, existem algumas metodologias e estratégias que podem ser abordadas para corroborar processos de mudanças, tornando-os mais gradativos e aceitos pela organização.

Particularmente, gosto da Ambidestria Organizacional, onde enaltece direcionamentos para estratégias de explotação (potencializando e melhorando cada vez mais o core business) e estratégias de exploração (em busca do futuro, buscando novos modelos de negócios e inovações disruptivas). Farei um artigo em breve para abordar mais esse tema!

É importante balancear as estratégias, encontrando o equilíbrio entre o que dá certo e reagindo com agilidade às mudanças do mercado.

Lembrem sempre de questionar, sejam inquietos. Se reorganizar, reinventar e replanejar faz parte do crescimento.

Rodrigo Proença, MSc.