A arte de liderar companheiros de equipe. Você se importa com seus companheiros de equipe e o papel deles na equipe?

Quando nossa sociedade fala sobre sucesso, tendemos a focar no sucesso individual. Ficamos obcecados sobre quem é o "maior de todos os tempos", quem é o mais responsável por uma vitória ou quais jogadores ou técnicos um time pode adicionar na próxima temporada para se tornar ainda melhor.

O que pode se perder nessa maneira de pensar é que os líderes não realizam nada sozinhos. Na verdade, nada de significativo na vida é alcançado sozinho. Para fazer grandes coisas, confiamos em companheiros de equipe. E para vencer, os líderes de equipe devem encontrar maneiras de extrair o melhor desempenho físico, mental e emocional dos jogadores que trabalham com eles.

Desde que se aposentou do futebol, Tom Brady vem refletindo sobre o que ele trouxe para os times em que jogou. Naturalmente, a maioria das pessoas foca em seu papel como quarterback. Mas acreditamos que outro conjunto de comportamentos — como ele ajudou as pessoas ao seu redor a ter um desempenho melhor — foi uma parte vital do motivo pelo qual esses times ganharam tanto.

Como parte da exploração de Tom sobre esse tópico, ele entrou em contato com Nitin, que estuda e ensina liderança há quase quatro décadas. Ele também é fã de futebol americano — um portador de ingresso para a temporada do Patriots — que acompanhou de perto a carreira de Tom. Juntos, começamos a classificar as experiências de Tom para identificar os princípios de liderança que as pessoas podem usar para maximizar o desempenho de seus companheiros de equipe.

Embora as experiências de Tom tenham ocorrido principalmente em esportes, acreditamos que muitas das técnicas que ele usou podem ser aplicadas em qualquer organização.

Uma filosofia focada na equipe

Liderança se resume a duas coisas: você se importa com seus companheiros de equipe e o papel deles na equipe? E você se importa em vencer, o que vocês estão tentando fazer juntos?

Liderança requer confiança, e confiança geralmente vem de se importar profundamente uns com os outros e da crença de que vencer é sobre a equipe. Você deve se sentir apaixonado por ambos.

Sempre tentei ser um companheiro de equipe ideal. Grande parte da minha abordagem veio de ter nascido em uma família incrível e ter tido uma educação forte, e essa orientação se aprofundou quando eu estava no ensino médio e na faculdade. Jogando futebol americano na Universidade de Michigan, tínhamos uma filosofia centrada na equipe que se tornou central para quem eu sou hoje. Há um velho ditado nos esportes: você quer ser uma estrela ou quer ser um campeão? Em Michigan, eu estava focado em nossos objetivos de equipe — em ganhar jogos e campeonatos para nossa escola e em ser um ótimo companheiro de equipe em vez de atingir objetivos individuais. Essa atitude ficou comigo durante toda a minha carreira na NFL.

Se você passou algum tempo em vestiários esportivos profissionais, pode se surpreender que os jogadores nem sempre se comportam dessa maneira. Alguns jogadores levam todo o crédito quando as coisas dão certo, mas quando as coisas dão errado, eles dão desculpas e colocam a culpa em todos os outros, incluindo árbitros, companheiros de equipe e treinadores. Eles se concentram muito em estatísticas, recordes ou prêmios individuais. Eles são egoístas, e seus companheiros de equipe reconhecem isso. Quando vejo jogadores assim, que parecem se importar mais consigo mesmos do que com o time, também posso ver como isso torna as pessoas ao redor deles menos motivadas a dar o melhor de si. De certa forma, tive sorte que esses comportamentos sejam tão difundidos, porque se não fossem, muitos dos times contra os quais joguei teriam sido mais difíceis de vencer.

Então, o que exatamente os grandes líderes de equipe fazem? Acredito que há sete coisas-chave.

Coloque a equipe em primeiro lugar, sempre, mesmo diante de adversidades pessoais.

Essa foi uma das primeiras lições que aprendi sobre liderança. Na faculdade, eu era um calouro de "camisa vermelha" e não joguei muito durante meu segundo ano. No meu terceiro ano, pensei que tinha uma boa chance de ser o quarterback titular, mas fui derrotado (justo e honesto) por um grande líder e quarterback chamado Brian Griese, que jogou muitos anos de sucesso na NFL. Meu trabalho era apoiar e incentivar Brian nos treinos para ajudá-lo a melhorar. Embora eu estivesse desapontado, não fiquei chateado por ele ter me derrotado e nunca tentei derrubá-lo. Naquele ano, ficamos invictos e vencemos o campeonato nacional e, embora eu não estivesse muito em campo, fiquei muito feliz com o papel que desempenhei.

No meu quarto ano, comecei todos os jogos, e terminamos com uma vitória eletrizante no Citrus Bowl contra um grande time do Arkansas. No meu quinto ano, o time me nomeou capitão, e eu pensei que tinha ganhado o direito de ser novamente o quarterback titular. Mas Michigan havia recrutado um grande prospecto chamado Drew Hensen. Os treinadores estavam inflexíveis de que ele jogaria, e comecei a duvidar se eles queriam que eu fosse o titular. Nosso treinador decidiu que uma rotação alternada, o que raramente acontece no futebol americano, era a maneira como nosso time seguiria em frente. Dividimos o tempo como quarterback na maior parte do ano, embora às vezes eu achasse que superava Drew. Mas me recusei a ficar de mau humor ou reclamar — porque queria estar focado no sucesso do time.

No nosso terceiro jogo do ano, contra Syracuse, Drew lançou um longo passe para touchdown para encerrar o segundo quarto. No intervalo, os treinadores escolheram Drew para jogar o segundo tempo inteiro enquanto eu assistia da lateral. Foi como um soco no estômago. Nós vencemos o jogo, e Michigan tem uma tradição incrível: no vestiário, depois de uma vitória, os capitães sobem em cadeiras e lideram o time cantando a canção de luta. Fiquei arrasado por não ter jogado no segundo tempo, mas fiquei de pé naquela cadeira e gritei aquela letra o mais alto que pude. Tenho certeza de que as pessoas sabiam que eu estava decepcionado, mas eu queria mostrar a todos que apoiava Drew e o time.

Senti que isso realmente me tornou querido para meus companheiros de equipe. Alguns jogos depois, o treinador me escolheu para me tornar o quarterback permanente. Vencemos o resto dos nossos jogos, incluindo uma vitória dramática na prorrogação no meu último jogo universitário, no Orange Bowl.

A maneira como me comportei durante os primeiros jogos daquela temporada, quando as coisas não saíram como eu queria, foi muito importante no meu desenvolvimento como líder. Continuei trabalhando duro, coloquei o time em primeiro lugar e sempre apoiei meus companheiros de equipe, mesmo quando tentei provar que era a pessoa certa para jogar como quarterback. Essa mudança fundamental de atitude deu o tom para o resto da minha carreira atlética.

Mostre apreço por colegas desconhecidos.

Em Michigan, tínhamos um ótimo fullback chamado Chris Floyd. Em jogadas de corrida, seu trabalho principal era bloquear os linebackers e criar buracos para o running back com a bola. É um trabalho duro. É muito físico e desgastante para o seu corpo, sem mencionar que não há muita glória nisso. No futebol, a câmera segue o portador da bola, e os bloqueadores tendem a passar despercebidos. Mas Brian Griese fez questão de dizer às pessoas: "Não há ninguém que eu preferiria ter no backfield comigo do que Chris Floyd." O reconhecimento significava tudo para Chris. Depois de ouvir isso, ele andou por aí como se tivesse 3 metros de altura. Isso causou uma grande impressão em mim. Comecei a criar o hábito de dar crédito aos jogadores nessas funções subestimadas — não apenas porque eles mereciam, mas também para mostrar aos outros que nenhum jogador deve passar despercebido.

Esta é uma parte importante da liderança de equipe. No futebol americano, os melhores exemplos de jogadores pouco reconhecidos são os jogadores de linha ofensiva. Quando eu estava com os Patriots, eu ia até a sala de reunião deles o tempo todo e dizia que não havia como sermos bem-sucedidos sem eles. (E não podíamos.) Eu mostrava apreço e afeição de diferentes maneiras, às vezes os levava para jantar, às vezes dava pequenos presentes, sempre encontrando oportunidades para mostrar reconhecimento.

Quando entrei para o Tampa Bay, em 2020, o time estava fazendo muitos passes de tela, mas não estávamos conseguindo muitas jardas porque a linha ofensiva estava perdendo muitos bloqueios com muita frequência. Eu disse aos jogadores de linha ofensiva que toda vez que fizéssemos uma jogada de tela que ganhasse mais de 15 jardas, eu pagaria a cada um deles US$ 1.000. Às segundas-feiras, assistíamos ao filme do jogo, e eles se alinhavam com sorrisos nos rostos e mãos estendidas quando atingíamos nossa meta. Esses eram atletas ganhando muito dinheiro, então US$ 1.000 não era muito para eles. Mas o fato de eu estar pagando do meu próprio bolso significava algo e os motivava a fazer melhor.

Bons líderes de equipe vão além e encontram maneiras de reconhecer aqueles que não jogam em campo, mas nos apoiam de maneiras menos visíveis. Os times de futebol têm grandes equipes de apoio — treinadores, as pessoas que preparam nossas refeições, limpam o vestiário e lavam nossos uniformes, entre outros. Descobri que um simples high five ou uma palavra de agradecimento significa muito. Para ser um ótimo time, todos precisam se sentir valorizados — e cabe aos líderes do time garantirem que isso aconteça.

Estabeleça o padrão e crie uma cultura de esforço de 100%.

Durante minhas primeiras temporadas com os Patriots, eu fazia parte de um grupo de jogadores chamado "Edgers". Estávamos constantemente competindo para ter vantagem uns sobre os outros: quem conseguia chegar à sala de musculação mais cedo, assistir a mais filmes de jogos, fazer mais treinos extras — até mesmo algo tão bobo quanto quem conseguia beber mais água. As pessoas presumem que os treinadores se certificavam de que estávamos nos esforçando, mas nessa cultura, estávamos nos cobrando um nível mais alto de responsabilidade. Lembro-me de treinos em que o treinador nos dizia que precisávamos correr 20 sprints de vento, cada um com menos de sete segundos, com um intervalo de 30 segundos após cada um. Eu me levantava e dizia: "Não, pessoal, estamos fazendo 24 sprints, de seis segundos cada, com intervalos de 15 segundos entre eles". (Lembre-se, eu era o cara mais lento do time.) Alguns jogadores começavam a discutir e gritar. Eu dizia a eles: "Eu não dou a mínima para o que o treinador diz". Precisávamos trabalhar mais porque era importante para nós, não apenas nos esforçar o suficiente para satisfazer o treinador.

Na NFL, todo jogador acha que está dando 100% de esforço. A julgar pelo que vi, muitos deles estão jogando com apenas 70% ou 80% de sua verdadeira habilidade. Eles podem não perceber, mas foram condicionados a fazer isso. Colocar menos de 100% de esforço é particularmente comum para jogadores em times que não ganham com muita frequência. Imagine ser um running back estrela em um time ruim. Seu time perde a maioria dos jogos, e logo você se vê dando menos do que seu esforço total.

Mas como você é o melhor jogador, é recompensado com um contrato enorme. Em teoria, o dinheiro deve motivá-lo a trabalhar mais, mas frequentemente os jogadores veem isso como uma afirmação de que já estão trabalhando duro o suficiente — se não estivessem, por que o dono pagaria a eles US$ 10 milhões por ano? E como é um esporte de equipe, um jogador individual pode dar 100% e o time ainda pode ser terrível, o que cria desincentivos para continuar se esforçando tanto. A única esperança de quebrar esse ciclo é que as pessoas da equipe se esforcem para fazer melhor.

Eu queria ter um método infalível para entrar em qualquer situação em que um jogador está dando 70% e encontrar uma maneira de espremer os 30% restantes. Não tenho certeza se alguma vez fui capaz de fazer isso. Mas ao modelar o comportamento focado na equipe e criar maiores expectativas e responsabilidade, eu poderia obter com segurança outros 5% ou 10% dos jogadores — e isso geralmente fazia uma grande diferença.

Às vezes, o ritmo não era sobre trabalhar mais duro fisicamente. Era sobre comunicar as expectativas de forma mais franca. Como meus companheiros de equipe sabiam que eu estava investido neles, eu era capaz de oferecer críticas sem fazê-los se sentirem atacados. "Ei, você quer que eu minta para você e diga o que você quer ouvir?", eu dizia. "Ou você quer que eu diga a verdade? Você não estava preparado hoje, então não estava no seu melhor. Precisamos que você seja melhor."

Como sociedade, nos afastamos de ter essas conversas francas. Conforme fui ficando mais velho, passei a reconhecer que quando as pessoas me dão amor duro e me dizem a verdade, geralmente é o melhor sinal de que elas realmente se importam comigo.

Reconhecer a psicologia individual dos companheiros de equipe e as melhores maneiras de motivá-los.

Cada jogador da NFL é único. Alguns são motivados por dinheiro e contratos. Alguns são motivados por reconhecimento, como entrar para o time All-Pro. Alguns são motivados pelo que a mídia está escrevendo sobre eles. Alguns são motivados por ganhar campeonatos, enquanto outros estão apenas tentando evitar perder o emprego. Grandes líderes reconhecem essas coisas instintivamente e são capazes de encontrar as alavancas motivacionais de cada pessoa. É quase como linguagens do amor — a ideia de que pessoas diferentes expressam e recebem amor de forma diferente nos relacionamentos — e é uma habilidade essencial que os líderes devem aprender.

Deixe-me dar alguns exemplos. Durante a metade da minha carreira no Patriots, joguei com dois wide receivers, Julian Edelman e Randy Moss. Se você quisesse que Julian, que tinha uma resistência mental incrível, jogasse o seu melhor, a maneira de fazer isso era irritá-lo. Eu diria algo como "Jules, nossa, você parece muito lento hoje". Ele me encarava e ficava muito bravo, mas eu sabia que ele canalizaria essa energia para provar que eu estava errado e sairia e jogaria muito bem. Randy, que é um wide receiver do Hall da Fama, respondeu melhor à validação: "Cara, Randy, você está incrível lá fora". Mesmo nos treinos, se eu ficasse muito tempo sem lançar a bola para ele, eu ia até lá e dizia o quanto eu o valorizava e o lembrava de que eu estava sempre procurando por ele em cada jogada. Eu queria ter certeza de que ele nunca desaceleraria.

Seja você um treinador ou um capitão de equipe, você aprende que passa 90% do seu tempo trabalhando com os 10% dos jogadores que são os mais desafiadores. Eu tinha um companheiro de equipe em particular que era um jogador ofensivo naturalmente talentoso. Mas ele enfrentou muitas adversidades durante sua infância e juventude. Passei muito tempo com ele e senti que ele tinha traumas não curados que o levaram a inseguranças. Era difícil para ele confiar em alguém ou controlar suas emoções. Ele não reconhecia que seus comportamentos eram autodestrutivos e distrativos para seus companheiros de equipe. Eu queria que ele tivesse encontrado algum apoio profissional que pudesse ter lhe mostrado uma maneira de aproveitar as oportunidades que ele teve em sua carreira. É muito difícil ver as pessoas lutando assim, mas você tem que continuar tentando descobrir o que pode funcionar para motivá-las e tentar ajudá-las a atingir seu potencial. O tempo gasto gerenciando companheiros de equipe desafiadores vale a pena porque você não está apenas melhorando o desempenho deles, mas também os impedindo de prejudicar o de todos os outros. As pessoas nem sempre apreciam esse trabalho, mas é o que os líderes devem fazer.

Às vezes falo sobre entradas e saídas, e embora isso seja principalmente sobre colocar em preparação e prática (entradas) para obter uma vitória (saída), também se refere à composição da equipe. Se você adicionar os jogadores errados à mistura — pessoas que são indisciplinadas ou egocêntricas — isso é uma entrada negativa, e levará a saídas negativas. Ao trabalhar com esses jogadores para ajudá-los a gerenciar suas emoções, os líderes ajudam a melhorar tanto as entradas quanto as saídas.

Entenda e complemente o estilo do líder formal.

Passei a maior parte da minha carreira jogando para Bill Belichick. Ele é o maior treinador da história da NFL, e muitos fãs estão familiarizados com seu estilo de treinamento. Ele é muito intenso e prático. Ele cresceu como filho de um treinador na Academia Naval, e foi lá que ele aprendeu seu estilo de treinamento. Ele é um produto daquele ambiente militar rigoroso. O foco era na disciplina e na responsabilidade, não na empatia ou compaixão. Não importa como jogássemos, o estilo de treinamento do treinador Belichick era motivar o time procurando por fraquezas e áreas para melhorar. Há um argumento de que os jogadores precisam disso. Atletas profissionais têm muitas pessoas em nossas vidas — famílias, namoradas, esposas, agentes, fãs — nos dizendo o quão bons somos. O treinador Belichick sempre quis nos impedir de acreditar nessas narrativas e nos tornarmos complacentes. Todos nós nos sentíamos sortudos por jogar para ele, e havia muitos benefícios em sua abordagem, mas seu estilo motivacional — geralmente baseado no medo — às vezes era difícil. Então, como líder de equipe, tentei complementar essa abordagem sendo um pouco mais otimista.

Em seu estilo de liderança, o treinador Belichick nunca se aproximou muito de seus jogadores. Ele não era de se misturar e formar relacionamentos pessoais com jogadores ou treinadores, porque é difícil fazer isso quando você sabe que terá que negociar, cortar ou demitir a maioria deles em algum momento no futuro. Então, muitas vezes eu adotava a abordagem oposta: tentava conhecer meus companheiros de equipe profundamente e mostrar que me importava com eles pessoalmente.

Perguntei sobre suas famílias e as coisas que aconteciam em suas vidas fora de campo. Deixei claro que se nos conectássemos como companheiros de equipe, eles seriam meus companheiros de equipe para o resto da vida, e tentei viver de acordo com isso. Meus relacionamentos são a coisa mais importante na minha vida. Gosto de pensar que meu estilo complementava o do treinador Belichick. Tive sorte de jogar para um treinador que era tão inteligente, trabalhador e focado na disciplina — um treinador que implacavelmente responsabilizava as pessoas por fazerem seu trabalho. Ele teve a sorte de ter alguém como eu que conseguia reconhecer onde o time estava emocionalmente, reunir as tropas e unir as pessoas.

Nossos outros líderes de equipe usavam estilos de liderança diferentes. Willie McGinest, um ótimo linebacker durante meus primeiros anos com os Patriots, tinha 1,95 m e pesava 122 kg. Ele usava sua presença física e voz como uma ferramenta de liderança. Quando Willie dizia algo, as pessoas se levantavam e diziam: "Sim, Willie, faremos o que você nos pedir para fazer." Matthew Slater, com quem joguei na década de 2010, se tornou um líder pelo exemplo por causa do quão duro ele jogava em nossa unidade de times especiais. A dedicação e o trabalho que ele colocava em seu trabalho o tornaram querido por seus companheiros de equipe.

Os treinadores assistentes também desempenharam papéis importantes de liderança. Dante Scarnecchia, que treinou nossa linha ofensiva, combinou a disciplina dura que Belichick exalava com um profundo cuidado pessoal pelas pessoas. Ele extraía cada grama de esforço de seus jogadores, todos os dias. No Patriots, falávamos sobre líderes como "impulsionadores de cultura", e em qualquer temporada havia provavelmente uma dúzia de jogadores que desempenhavam esse papel, cada um complementando os outros com seu próprio estilo.

Reconheça e neutralize as forças externas que podem causar comportamento egoísta.

Líderes precisam perceber que forças externas poderosas levam as pessoas a se concentrarem em si mesmas em vez do time. Em esportes profissionais, agentes podem ser um exemplo. Em um mundo perfeito, eu teria três grandes recebedores que não se importariam para qual deles eu jogasse a bola, contanto que ganhássemos o jogo. Na realidade, se o recebedor A tiver um ótimo dia, os recebedores B e C podem ficar felizes por termos vencido, mas então eles podem ouvir rumores sobre seu desempenho de seus agentes, familiares e amigos, ou da mídia. Se o padrão continuar, suas estatísticas individuais cairão, e seus agentes começarão a avisá-los de que não receber a bola afetará o valor de seu próximo contrato. Eles começam a se preocupar em perder o afeto e a admiração de sua base de fãs. Como líder, eu precisava entender que mesmo se todos concordassem que nosso objetivo era ganhar campeonatos como um time, os jogadores enfrentariam pressão de pessoas em suas vidas para se comportarem de maneiras mais egoístas.

O mesmo provavelmente é verdade para funcionários corporativos — eles têm um cônjuge ou pais perguntando quando serão promovidos, ou se receberam o aumento que mereciam. Todos nós temos vulnerabilidades que podem nos fazer agir de maneiras mais egocêntricas, e todos estão cercados por pessoas que podem amplificar esses instintos ou ajudar a administrá-los. Os líderes de equipe devem reconhecer pressões externas e reforçar continuamente a mensagem de equipe em primeiro lugar.

Crie oportunidades para se conectar como pessoas fora do escritório.

Neste outono, estou começando a trabalhar como locutor. Em maio, nossa equipe de transmissão foi junta para as Bahamas. Jogamos na praia, compartilhamos refeições e nos conhecemos. Estávamos criando uma experiência compartilhada fora do ambiente ao qual estamos acostumados, e vimos novas partes das personalidades de todos. A camaradagem que construímos e a melhor compreensão que adquirimos uns dos outros como indivíduos nos ajudarão a ter um melhor desempenho como grupo neste outono.

Algumas pessoas criticam eventos corporativos ou de formação de equipes como viagens inúteis. Isso é extremamente míope. Liderança é sobre melhorar a qualidade dos relacionamentos dos colegas de equipe e construir confiança, e isso vem de experiências compartilhadas. Essas experiências não devem se limitar ao escritório — na verdade, elas geralmente se aprofundam mais facilmente fora do trabalho.

Quando eu jogava futebol, meus colegas de equipe e eu passávamos tempo juntos regularmente na offseason. Nós trocávamos mensagens de texto. Fazíamos FaceTime. Íamos na minha casa em Montana ou nos divertíamos no Kentucky Derby. Às vezes, apenas íamos jogar boliche. Adorávamos estar juntos. As pessoas se concentram nos atributos físicos e nas habilidades que nós, como atletas, trouxemos para a competição, mas muito do nosso sucesso foi construído em nossas emoções e como elas nos ajudaram a ter um melhor desempenho. Quanto mais nos interessávamos e nos preocupávamos uns com os outros como colegas de equipe, e não queríamos decepcionar uns aos outros, mais motivados ficávamos para fazer o nosso melhor, todos os dias.

O que ajuda e o que atrapalha

Os comportamentos de liderança que acabei de descrever podem ajudar qualquer indivíduo a melhorar o desempenho de uma equipe. Mas também há algumas forças poderosas que podem trabalhar a seu favor ou contra você e influenciar o quanto uma equipe pode melhorar.

As emoções e os comportamentos que definem os indivíduos são formados cedo.

Minha experiência trabalhando com centenas de companheiros de equipe me ensinou que os comportamentos essenciais que fazem de qualquer um de nós um bom companheiro de equipe — altruísmo, disciplina, humildade — são conectados a nós quando somos muito jovens. Se suas experiências de infância lhe ensinaram que as pessoas não são confiáveis ou não cumprem promessas, pode ser difícil convencê-lo do contrário quando você se torna um atleta profissional na casa dos vinte anos. Esse é um verdadeiro desafio. Como sociedade, devemos começar a ensinar comportamentos mais sistemáticos sobre trabalho em equipe quando as crianças estão no jardim de infância — e mesmo assim, não há garantia de que essas lições farão a diferença, especialmente para crianças que têm vidas familiares instáveis.

Como membros de organizações, sejam equipes esportivas ou empresas, precisamos começar a nos concentrar em ensinar comportamentos centrados na equipe, para jovens que estão subindo nas fileiras. Agora sou coproprietária de um time de futebol britânico e de um time profissional feminino de basquete, e estou tentando me tornar coproprietário do Las Vegas Raiders da NFL. Nessas funções, estou fazendo tudo o que posso para transferir algumas das lições de liderança que aprendi na minha carreira atlética para a próxima geração de jogadores. Mas, novamente, isso pode ser difícil, porque quando os atletas chegam às fileiras profissionais, muitos de seus valores e sua capacidade de se adaptar e administrar emoções estão totalmente formados. É por isso que olheiros e gerentes gerais falam tanto sobre "caráter" durante o recrutamento.

Líderes trabalham dentro de um sistema.

Quando os fãs de futebol americano relembram o sucesso dos Patriots de 2001 a 2019, eles gastam muita energia tentando dividir o crédito. Quem foi o responsável por isso? Foi o treinador? O dono? O quarterback? A verdade é que ganhamos campeonatos por causa de nós três — junto com dezenas de outros fatores contribuintes. Como equipe, falamos sobre "pessoas, processos e protocolos".

Por exemplo, uma cultura fundamental de resistência e disciplina surgiu quando eu estava chegando, construída por jogadores como Tedy Bruschi, Matt Light, Kevin Faulk, Logan Mankins e Rodney Harrison (para citar apenas alguns). Também desenvolvemos uma maneira de usar o calendário para criar uma cadência e um ritmo. Aprendemos a relaxar e recarregar apenas o suficiente em março e abril sem sair de forma.

Em maio, estávamos completamente focados em identificar nossas deficiências do ano anterior e melhorar. Talvez acima de tudo, nós dominamos a habilidade (incitada pelo técnico Belichick) de nos convencer de que um treino de quarta-feira em julho era na verdade o último quarto de um jogo de playoff em janeiro. Isso nos acostumou à sensação de atuar sob pressão, de modo que fomos capazes de nos controlar quando a pressão não era mais fingida. Quando a temporada começou em setembro, estávamos muito à frente dos outros times.

Todos nos Patriots foram moldados por esse sistema de preparação intensa. Tentamos antecipar tudo o que poderíamos encontrar em um jogo e então praticamos até aperfeiçoar como responderíamos. Desenvolvemos a flexibilidade mental para estar totalmente presentes no momento e para resolver problemas e reagir instintivamente conforme o jogo se desenrolava. Finalmente, nos concentramos após cada jogo nas lições a serem aprendidas com ele para que pudéssemos manter as coisas em perspectiva e nunca ficar muito para cima ou para baixo conosco mesmos. Bloqueamos o ruído que constantemente nos cercava e nos concentramos em melhorar para vencer o próximo jogo.

A Toyota é conhecida por ter desenvolvido um sistema para "ganhar" na indústria automobilística na década de 1970. Especialistas estudaram seu sistema desde então e concluíram que não há ingrediente mágico; ele é composto de dezenas de princípios interligados que evoluíram ao longo de muitos anos. A falta de uma fórmula simples é o motivo pelo qual os concorrentes não conseguiram replicar o que a Toyota faz.

Vejo semelhanças no que os observadores chamaram de "Patriot Way", que também era um sistema complexo que evoluiu ao longo do tempo. Tendo feito parte de tal sistema, tenho um forte senso de humildade sobre minha — ou de qualquer jogador individual — capacidade de influenciar o desempenho da equipe. Como quarterback e capitão dos Patriots, eu poderia ter executado perfeitamente cada um dos sete comportamentos que acabei de descrever, mas sem os outros elementos do nosso sistema, poderíamos ter tido muito menos sucesso.

Pode ser difícil para líderes de equipe individuais influenciar mudanças em grandes organizações.

Um time de futebol profissional tem 53 jogadores, 20 ou mais treinadores e 20 ou mais funcionários de apoio, então digamos que são cerca de 100 pessoas. Um ou dois líderes de pares podem ter influência em um grupo desse tamanho. Compare isso com a Delta Air Lines, onde agora sou um consultor estratégico. Ela tem 100.000 funcionários. A Delta é uma ótima empresa, e muitos de seus funcionários sentem um senso de propriedade e orgulho. Mas criar uma cultura onde as pessoas se importam umas com as outras em uma empresa tão grande é desafiador. Avaliar o desempenho individual também pode ser mais difícil.

O estilo e a influência de um líder levarão tempo para evoluir.

Pode levar anos para que o estilo de um líder se torne natural e eficaz. Durante minha primeira temporada na NFL, eu era um quarterback reserva. Ninguém fora dos Patriots pensava em mim como um líder de equipe. Mas dentro do vestiário, eu estava mostrando liderança de pequenas maneiras.

Por exemplo, eu regularmente chamava os caras mais jovens de lado após o treino para fazer jogadas extras. "Os titulares estão jogando mais do que nós, então precisamos fazer mais para acompanhar e melhorar", eu dizia a eles. Dentro do meu pequeno grupo — os jogadores ofensivos que não eram titulares — eu estava assumindo o comando. Eu também me concentrei em mostrar confiança para que os companheiros de equipe mais experientes confiassem em mim quando eu começasse a jogar.

Quando eu estava na casa dos 40, eu estava liderando em um estilo muito diferente. Alguns jogadores mais jovens que cresceram me assistindo na TV se sentiam intimidados por mim, então eu trabalhei para ser acessível e mostrar humildade. E naquele ponto, eu não precisava tentar parecer confiante porque eu tinha desenvolvido uma confiança real.

Esse tipo de evolução também acontece longe dos esportes. Aos 19 anos, Mark Zuckerberg liderava o Facebook de forma diferente do que faz agora, aos 40 anos. Mas mesmo quando toda a sua equipe cabia em seu dormitório, ele ainda agia como um líder, e isso é importante. Até mesmo as pessoas mais jovens em uma organização são capazes de liderança. Se elas trabalharem intencionalmente em direção a esse objetivo, elas ficarão melhores nisso com o tempo. Especialmente à medida que fui ficando mais velho, trabalhei para melhorar como líder tanto quanto fiz ao lançar uma bola de futebol.

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Apesar dos desafios, continuo otimista sobre o potencial de mais pessoas se tornarem melhores companheiros de equipe e líderes de equipe. Há uma grande vantagem aqui, não apenas para equipes esportivas, mas para qualquer outra organização. Se o mundo corporativo criar líderes de equipe mais qualificados, as empresas produzirão melhores resultados e os funcionários se divertirão mais fazendo isso. Chefes ruins, colegas de trabalho tóxicos e "demissões silenciosas" se tornarão muito menos comuns. Por mais que eu tenha adorado ganhar o Super Bowl, reconheço que o impacto de ajudar as organizações a alcançarem o sucesso por meio do trabalho em equipe pode ser de longo alcance. É por isso que estou tão animado em abraçar esse desafio na próxima etapa da minha carreira.

Tom Brady e Nitin Nohria