Comando e Controle na Gestão Ágil

O modelo de gestão baseada no comando e controle requer a centralização de decisões por uma autoridade, acabando com a liberdade criativa e o potencial auto-gerenciável de equipes. Como resolver essa questão quando ela se mantém por debaixo dos panos?

Nesse artigo veremos sobre:

• O que é Comando e Controle e como ele funciona?
• Comandar não engaja. Como esse modelo surge?
• Transparência na Implementação de Modelos de Gestão Ágil
• Níveis de Delegação com Delegation Poker
• Um Canal Seguro

O que é o Comando e Controle e como ele funciona?

O Comando e Controle é um modelo de gestão baseado em ordens. É o modelo presente nas empresas tradicionais, onde quem manda é o chefe e o resto obedece.

Quem nunca passou pela situação de ter de reportar status constantemente, mesmo que isso causasse atrasos na entrega? Ou teve de esperar uma ordem para continuar uma tarefa? Ou foi obrigado a fazer hora extra para finalizar algo que não era relevante?

Nesse modelo, o andamento das entregas depende totalmente do gestor que está comandando.

A equipe está inserida em um contexto em que consegue perceber muito mais coisas do que a pessoa que está apenas enviando ordens. Assim, a própria equipe possui uma percepção muito mais assertiva sobre seu desempenho que o gestor, por exemplo.

Com uma visão mais localizada do problema, o time consegue focar em suas entregas com mais objetividade. O gestor, olhando de fora, deveria estar focada com as visões estratégicas que envolvem o produto, considerando a percepção do time sobre a entrega.

O que está sendo percebido nas empresas hoje em dia, é que esse não é um modelo efetivo. Muito se fala sobre propósito e felicidade no trabalho como bases para o engajamento no ambiente profissional. Fazer algo que se é comandado não gera prazer em fazer aquilo. Isso cria um ciclo de ‘Faz porque tem que fazer”, minando a qualidade.

Hoje as empresas estão percebendo que precisam girar essa roda para o outro lado. As pessoas precisam estar engajadas, comprometidas e se sentindo parte do negócio para transformar essa roda em um ciclo de melhoria contínua.

Comandar não engaja. Como esse modelo surge?

Tradicionalmente, na era Industrial, havia uma necessidade do trabalhador de ser comandado, mas essa necessidade está cada vez menor. Em qualquer equipe, poucos precisam de comando e a maioria requer autonomia.

Quando alguém se encontra em um cenário de uma empresa que está começando a adotar novos modelos de gestão ágil, parece que, de fato, essa implementação está acontecendo. Criam-se papéis menos hierárquicos e estruturas diferentes para gerar autonomia, mas por trás o comando e controle continua rodando.

Apesar da iniciativa de implementar um modelo ágil de gestão, a mentalidade antiga ainda está ali, mesmo que as pessoas estejam buscando a mudança explicitamente.

Em um time Scrum, o próprio time irá dizer sua capacidade de realizar um projeto em um determinado prazo, mas no fundo ainda acontece um comando “É isso que eu quero e é isso que vocês devem fazer.”

O comando e controle oculto surge quando uma empresa toma a decisão de seguir um modelo de gestão ágil, mas ainda não abandonou a mentalidade antiga.

Essas mudanças de gestão exigem um nível de energia e engajamento elevado. O Comando e Controle gera pequenas frustrações que vão diminuindo esse engajamento, dificultando a criação de um ambiente ágil.

A nossa meta aqui é eliminar as barreiras que atrasam essas transformações.

Modelos como o Scrum trazem à tona os problemas que a empresa possui. Se não há uma visão clara, autonomia e auto-organização, esses modelos não funcionarão, assim como essas próprias empresas nos dias atuais. É uma questão de olhar para os problemas que essas novas propostas nos mostram.

Transparência na implementação de modelos de gestão ágil

Para acabar com o comando e controle oculto, o primeiro passo é fazer com que o ele deixe de ser oculto. Transparência é um dos pilares da agilidade: 

Frustrações, por exemplo, estão ligadas à ocultação dos problemas que as pessoas percebem. A questão é criar ambientes que favoreçam a transparência, fazendo esses problemas virem à tona. As dores precisam ficar explícitas.

Ao serem vistas, essas questões passam a se tornar oportunidades de melhorias a serem trabalhadas, sendo importante manter o foco na solução do problema (não na atribuição de culpa a alguém).

Ferramenta: Níveis de Delegação com Delegation Poker

Dentro do Management 3.0, temos a ferramenta Delegation Poker. Ela é utilizada para definir níveis de delegação para a tomada de decisões.

Em uma sprint, por exemplo, o time decidirá os temas a serem abordados com total autonomia. Essa autonomia deverá ficar clara para toda a empresa.

Caso o time perceba que não está decidindo diante de um comando e controle oculto, toda a gestão precisa estar ciente da decisão do nível de delegação do time. Isso irá possibilitar que todos ajudem o time no fluxo dessa decisão.

Um Canal Seguro

Se é uma coisa muito latente, o primeiro passo é criar um canal seguro. Essas questões precisam vir à tona. Precisa-se correr atrás de colaboração para fazer essa ideia acontecer.

Há situações em que retrospectivas são feitas através de formulários anônimos. Se alguém está com uma dor e não tem a chance de falar, como eu conseguiria garantir que ela não seja descoberta e punida? O ideal é que a empresa não possua a cultura de punir, mas inicialmente pode ser preciso que essa pessoa seja protegida.

Conclusão

O Modelo de gestão baseada no Comando e Controle está com os dias contados para as empresas que buscam inovar e engajar seus times. Diante de tantas mudanças, é comum que aspectos da mentalidade da gestão anterior persistam. Por esse motivo, é importante adotar a transparência como forma para deixar todas as questões virem à tona, para que possam ser resolvidas.

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