Como crescer agregando valor ao negócio e não destruindo.
Daniel Machado
CFO | Governança Corporativa | Planejamento Financeiro | Gestão Estratégica | Turnaround Empresarial
Vamos a uma analogia rápida entre startups em modo de lançamento e pequenas e médias empresas de qualquer segmento.
Primeiro entendemos os acertos e erros que startups podem cometer em sua jornada.
Exemplo 1) Em 2012, a King Digital Entertainment se estabeleceu como desenvolvedora de jogos gratuitos populares em smartphones. Sua base de usuários estava crescendo exponencialmente, impulsionada pelo jogo de sucesso Candy Crush Saga. Assim de 2012 a meados de 2013, a empresa teve um aumento de 12 vezes na receita, mas apenas um aumento de seis vezes nos custos. O resultado foi um aumento de quase 70 vezes na receita operacional, de €10,5 milhões para €716 milhões.
Nota: A empresa acima teve o cuidado importante em manter os #custos #estáveis, provavelmente a #precificação foi arrojada quando falamos de startups, mas ainda assim obtiveram bom resultado operacional. Isso pode ser feito também na sua empresa.
Exemplo 2) O SoundCloud era uma plataforma de compartilhamento de áudio on-line e rival do Spotify e do Apple Music, De 2012 a 2013, sua base de usuários cresceu 15 vezes, de 10 milhões para 150 milhões de usuários registrados. No entanto, suas receitas aumentaram menos de 50%, de €8 milhões para €11 milhões, enquanto seus custos operacionais cresceram 75%, de €16,5 milhões para €28,5 milhões
Nota: O exemplo da empresa acima é bem comum encontrar em #pequenas e #médias #empresas, claramente podemos supor que houve um mal uso da precificação, talvez o racional de projeção de crescimento não estava consistente o suficiente, além claro da falta obsessão no controle e corte de custos.
Por fim o exemplo popular da WeWork:
Exemplo 3) WeWork um famoso empreendimento de coworking, levantou 10 bilhões de dólares em ações e dívidas. Suas receitas de primeira linha dobraram por cinco anos consecutivos e seu número de membros cresceu 10 vezes. Mas no mesmo período, os custos operacionais aumentaram de $400 milhões para quase $2 bilhões, levando a perdas significativas e cada vez maiores.
Nota: Descontrole total dos custos, CAC fora do padrão, obviamente elevado custo operacional, dentre outros.
Agora que sabemos alguns desafios comuns vamos aos fatos em relação ao seu negócio:
Começa fixando o seguinte:
A empresa deve construir um modelo de negócios que aumente a receita e, ao mesmo tempo, reduza os custos unitários variáveis e contenha os custos fixos. Podemos te ajudar nesta construção.
Gosto de citar as fontes de conhecimento que leio rotineiramente, então hoje vamos de Teoria das Restrições, codificado pela primeira vez por Eliyahu Goldratt em seu livro clássico, O Objetivo, sugere que as empresas possam fazer isso seguindo algumas etapas de crescimento, três delas abaixo:
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1) Articule as metas de crescimento (por exemplo, “alcançar um aumento de cinco vezes nas receitas e um aumento de 10 vezes na margem operacional”) e examine se as condições necessárias e suficientes para alcançá-las estão presentes. As metas selecionadas serão influenciadas em parte pelas realidades do mercado e do modelo de negócios e, em parte, pelo nível de ambição da equipe fundadora.
2) Defina as premissas críticas que sustentam seu modelo de negócios. Eles devem ser baseados em uma avaliação de quais fatores devem existir para produzir crescimento. Em outras palavras, pergunte “O que precisa ser verdade?” para você realizar suas metas de crescimento.
3) Identifique as restrições do modelo de negócios — as barreiras para alcançar suas metas de crescimento — e a sequência certa para enfrentá-las. Por exemplo, os gerentes podem descobrir que o custo de um determinado insumo é uma restrição enorme ou que o mercado é muito pequeno.
Uma organização ambidestra
No Artigo” A organização ambidestra”, Charles O'Reilly e Michael Tushman descreveram empresas que poderiam explorar simultaneamente novos negócios enquanto exploravam seus negócios principais existentes.
Toda empresa ou negócio em qualquer estágio do ciclo de vida precisam rotineiramente se reinventar e refinar seus negócios principais. Essa estratégia é importante pois tira o dono de empresa e as cadeiras executivas e gerências da zona de conforto. Assim é possível manter a operação rodando enquanto busca-se novas avenidas de receita, ou novas fontes de recursos, ou novas estratégias via M&A dentre inúmeras outras ações.
Fez sentido para você? faça um comentário e critica. Vamos ajustar uma videocall.
Lembre-se a segunda etapa do conhecimento é falar sobre o que se leu.