Como o processo de S&OP traz resultados para uma empresa?

É curioso verificar que, depois de anos como executivo e posteriormente prestador de serviços, o tema S&OP ainda seja visto como uma fronteira a ser desbravada ou como um processo pouco tangível, quase dispensável. Atender a demanda não é simplesmente montar uma previsão de médio prazo e ir adicionando os pedidos de venda no curto prazo? O que mais pode existir de atividades e processos que melhorem o atendimento dos clientes e o planejamento de uma empresa? Por mais óbvio que possa parecer para alguns leitores, é interessante dissecar como um processo bem estruturado e maduro de S&OP pode alavancar o processo de gestão de demanda de uma empresa.

Quando o conceito foi primeiramente proposto em 1987 no encontro anual do Oliver Wight Associates (hoje Oliver Wight Institute), empresas e consultores perceberam que ainda havia um grande hiato a ser superado tanto em termos de método como em termos de software. E como poderia ser caracterizado esse hiato? (1) A ausência de um processo que conecte o Plano de Negócios com o Plano Tático e operacional da empresa; (2) A dificuldade para se conciliar cenários de demanda com suprimentos para identificar conflitos e recomendações; (3) A falta de um consenso em nível executivo de como a empresa alocará seus recursos para atender um determinado cenário de demanda.

Apesar de existirem variantes com respeito às etapas do processo de S&OP, aqui será utilizado um modelo de referência mais atualizado composto de 5 etapas: Gestão de Portfólio; Revisão de Demanda; Revisão de Suprimento; Reuniões de Pre-S&OP; Reunião Executiva.

A etapa 1 endereça o processo de Gestão de Portfólio nos modelos de referência mais atualizados. O objetivo dessa etapa é revisar sistematicamente o portfólio de produtos, definir o mix de categorias por canal, planejar lançamentos e phase-outs. Essas atividades ganham relevância na medida em que os ciclos de vida de produtos se encurtam e as estruturas de canais de distribuição se tornam mais diversificadas. A inexistência dessa atividade ou a sua aplicação de forma pouco estruturada implica em diversos impactos ao longo de todo o processo de planejamento e execução: Excessos e rupturas de estoques, necessidade de descontos para ‘desovar’ itens descontinuados ou próximos do prazo de validade, estoques mal posicionados ao longo do canal de vendas, falta de produtos na fase de lançamento, custos elevados para lidar com uma diversidade de produtos muito elevada, etc.

A etapa 2 é uma das mais conhecidas dentre as cinco. A construção de um cenário de demanda nem sempre se faz por uma simples extrapolação médias de vendas, replicação de dados históricos ou calcificação de um valor orçamentário criado no passado. Existem diversos fatores que interferem na abordagem que pode ser empregada para realizar essa tarefa.

Quando empresas migram de um processo de revisão de demanda unicamente baseado em históricos, médias de faturamento e dados de orçamento para um processo onde se aplicam modelos matemáticos de previsão e outras técnicas analíticas, normalmente elas experimentam um primeiro salto na qualidade da informação de planejamento. Por tabela, algumas vacas sagradas do tipo “só o fulano conhece aquele mercado” começam a dar espaço para um processo baseado de padrões, estatística e indicadores. Dentre os diversos indicadores que podem ser aplicados para capturar esses benefícios, três são bastante aplicados: o Erro de Previsão de Demanda (MAPE), que tende a diminuir; o índice de entregas completas (OTIF) que tende a crescer e; as coberturas de estoque (DOH) que tendem a se aproximar da política de inventário planejada, gerando menos excessos e rupturas pontuais. O benefício do uso de modelos de previsão se evidencia de forma mais contundente em itens com baixa variabilidade (CV < 150%) e frequência de moderada para alta (> 60%). Para itens com demanda anormal, itens novos e promocionais, as abordagens mais eficazes envolvem a adoção de outras práticas como por exemplo processos de colaboração e certos algoritmos de data analytics.

Durante a etapa 3 é realizado a análise de ‘como’ o cenário de demanda poderá ser atendido. Muitas empresas investem bastante tempo na Revisão de Demanda (etapa 2) e pouco ou quase nenhum na etapa de Revisão de Suprimentos. Como resultado, planos inconsistentes e surpresas durante a fase de execução acabam consumindo uma enorme energia da empresa, além de gastos não planejados.

Nos primeiros anos de difusão do processo de S&OP, o foco principal da etapa 3 era realizar uma análise grosseira de restrições de capacidade, o chamado RCCP (Rough Cut Capacity Planning) ou RRC (Rough Resource Capacity Profile). No entando, com a evolução das ferramentas de S&OP e facilidade de conexão com diferentes bases de dados (e.g. visualizar material em trânsito), o conceito de análise de suprimentos se tornou mais flexível e maleável para endereçar as variáveis de interesse da empresa, independente se elas eram de natureza agregada ou mais granular. Para algumas empresas, basta validar o cenário de demanda em nível de capacidade agregada como por exemplo unidades produzidas por dia e horas homem necessárias. Para outras empresas, pode ser relevante verificar se não existe restrição de algum componente crítico que ainda não esteja disponível na planta, mas está em trânsito com uma data prevista de chegada. E para outras empresas, a restrição pode ser espaço para armazenagem ou prazo de validade dos itens em estoque.

Um efetivo modelo de análise de suprimentos costuma ser um desafio razoável do ponto de vista de modelagem e configuração de software. Mas uma vez implementado, conseguirá responder às questões que farão a diferença nas etapas seguintes do processo: o custo das horas excedentes será de $$ mil para atender o cenário proposto; para atender a atencipação de lançamento do produto X será necessário gastar $$ mil além do orçamento com fretes aéreos; com as quedas de vendas projetadas estaremos com 70% de osciosidade no segundo turno e no centro de distribuição por 5 meses. O que fazer? Qual a melhor opção? Como mitigar os impactos? A resposta a essas e outras perguntas é o propósito da próxima etapa.

A etapa 4 é onde o ocorre a conciliação desses cenários de demanda e suprimento sob o ponto de vista de operações e financeiro. Eventuais conflitos, trade-offs e opções são discutidos para se transformarem em recomendações para a reunião executiva. Em muitas empresas, esse processo de conciliação e análise é feito em pequenos grupos organizados por temas e essas reuniões denominadas de Pre-S&OP. Mais uma vez, a tecnologia tem contribuido significativamente nesta etapa para permitir a identificação mais clara dos eventuais conflitos, construção mais rápida de cenários alternativos e principalmente para visualizar o resultado final sob o ponto de vista financeiro. Permitir que uma empresa explore qual será a forma mais lucrativa e conveniente para atender um determinado cenário de demanda é um dos grandes benefícios de um processo de S&OP bem implementado e maduro.

A etapa 5 é onde o processo decisório ocorre e deve envolver todos os responsáveis pela Cadeia de Valor da empresa: Vendas, Marketing, Finanças, Manufatura, Logística e Compras são tipicamente as funções que representam mais diretamente a demanda do mercado e os recursos que deverão ser alocados. Diferente das etapas anteriores, a reunião executiva deve ser conduzida num nível mais agregado de informação. Salvo casos excepcionais, dificilmente fará parte da agenda da reunião executiva a tratativa de um SKU específico. O objetivo dessa reunião é entender e validar todos os cenários que foram submetidos com as respectivas recomendações dos grupos que conduziram as etapas anteriores do processo. Em existindo conflitos ou pontos de vista divergentes nas recomendações, caberá ao grupo executivo decidir pelo cenário que se tornará o consenso para todas as áreas. Por ser uma reunião de alçada, é neste forum que decisões como contratação ou redução de força de trabalho, aumento ou terceirização de capacidade, gastos extraordinários, ações sobre o mercado que alteram os volumes de produção e estoques são aprovados. Outros aspectos importantes sobre a reunião executiva é que ela deve focar um horizonte tático compatível com o leadtime da Cadeia de Valor (ex. 3, 6, 8 meses). Normalmente a visão de ano fiscal também faz parte da discussão, pois as correções de rota decorrentes das sucessivas reuniões de S&OP estão ajustando os cenários de demanda, produção e financeiro originalmente montados no orçamento. Por fim, por ter um foco mais executivo, o processo decisório nessa última etapa costuma ter um viés fortemente financeiro, ao contrário das etapas 1, 2 e 3 que trabalham mais com quantidades físicas.