Como transformar serviços profissionais em produtos, por Mohanbir Sawhney
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Modelos de negócios baseados em produtos podem ajudar empresas de serviços a alcançar maior escala e lucratividade. No entanto, a transformação pode ser desafiadora.
A gestão de produtos é uma das funções de negócios que mais crescem, tendo ganhado maior escopo e importância no Vale do Silício.
Enquanto os gerentes de produto costumavam ser contratados quase exclusivamente por empresas de tecnologia, agora estão sendo recrutados em números crescentes por empresas orientadas a serviços.
Empresas como Accenture , JPMorganChase , Optum e Vanguard adicionaram funções de gestão de produtos nos últimos anos. Por que as empresas de serviços estão procurando adicionar capacidades de produto às suas organizações?
Empresas de serviços profissionais, que abrangem uma ampla gama de setores, incluindo TI, jurídico, marketing e serviços fiscais e contábeis, enfrentam dois grandes desafios de crescimento.
Devido ao envolvimento humano significativo na prestação de serviços, suas margens brutas são baixas e seus números de funcionários aumentam linearmente com o aumento da receita. Empresas de produtos desfrutam de margens de crescimento muito mais altas e receita por funcionário.
Isso explica por que startups que oferecem produtos de software como serviço são avaliadas em seis a oito vezes suas receitas anuais, enquanto startups que oferecem serviços baseados em projetos são avaliadas em uma a duas vezes suas receitas anuais.
Reconhecendo os desafios de margens e escalabilidade, empresas de serviços profissionais estão tentando evoluir para empresas semelhantes a produtos, "produtizando" seus serviços. Isso envolve automatizar, padronizar e empacotar aspectos de um serviço em uma oferta tangível, repetível e escalável que seja eficiente de produzir e mais fácil de escalar.
Considere, por exemplo, a Littler Mendelson, a maior firma de advocacia trabalhista e de emprego nos Estados Unidos, que desenvolveu uma plataforma proprietária que "produtiza" aspectos da gestão de casos jurídicos.
O Littler CaseSmart combina um sistema de gestão de casos com uma rede de advogados especializados que o utilizam para prestar serviços jurídicos de forma mais eficiente e fornecer aos clientes uma estrutura de custos mais previsível e acesso mais rápido a informações e análises de casos.
O painel da plataforma fornece rastreamento em tempo real de questões jurídicas, documentos e prazos, além de oferecer insights sobre tendências de litígios. Este produto digital permitiu à Littler prestar serviços jurídicos em escala, melhorar os resultados dos clientes e aprimorar sua capacidade de gerenciar um alto volume de casos de forma eficaz.
Diferentemente dos serviços personalizados que são altamente customizados para cada cliente, os serviços "produtizados" podem ser padronizados e entregues repetidamente a múltiplos clientes com necessidades similares. (Veja "Benefícios da Produtização de Serviços".)
Desafios estratégicos na "produtização" de serviços
Líderes de empresas de serviços profissionais devem considerar várias questões difíceis sobre se suas ofertas de serviços podem e devem ser "produtizadas" e para quais segmentos de clientes, e como transformar um negócio orientado a serviços em um orientado a produtos.
Responder a essas perguntas estabelecerá para os líderes de negócios um roteiro de "produtização" em cinco etapas.
1. Avaliar o potencial do produto. Até que ponto o serviço pode ser "produtizado"?
2. Decidir o nível ótimo de "produtização". Até que ponto o serviço deve ser "produtizado"?
3. Definir o portfólio de ofertas. Qual mix de produto-serviço deve ser oferecido a diferentes segmentos de clientes?
4. Construir as capacidades do produto. Quais são os facilitadores da "produtização" e como estes podem ser aproveitados para impulsionar o processo de "produtização"?
5. Liderar a transformação. Como a organização "produtizada" deve ser projetada e como as barreiras à mudança podem ser superadas?
ETAPA 1: Avaliar o potencial do produto
Todo serviço profissional envolve uma série de atividades ou tarefas executadas pelo provedor de serviços em colaboração com o cliente. Considere o processamento de sinistros para seguro de automóveis. Este processo inclui uma série de etapas em sequência: notificação de perda, coleta de informações do sinistro, registro do sinistro, verificação do sinistro, ajuste do sinistro, investigação do sinistro, avaliação de responsabilidade, avaliação de danos, resolução do sinistro, pagamento do sinistro, sub-rogação e prevenção de fraudes em sinistros. Para cada atividade, o provedor de serviços deve definir dois critérios:
Mapeamento de serviços por potencial deproduto e preferência do cliente por engajamento
Esses dois critérios determinam conjuntamente o potencial do produto do serviço, que varia significativamente entre os setores com base na repetibilidade e na complexidade cognitiva das atividades e tarefas envolvidas.
No caso do processamento de sinistros de seguro de automóveis, todas essas atividades ocorrem com frequência muito alta, e muitas das atividades envolvem decisões simples.
Portanto, o processamento de sinistros de seguro de automóveis tem um alto potencial de produto.
As companhias de seguro de automóveis abraçaram a "produtização", incluindo o sistema de processamento de sinistros baseado em IA da Lemonade, chamado AI Jim; o sistema de reconhecimento de imagem baseado em IA da State Farm para avaliar danos em veículos; e a ferramenta Snapshot da Progressive, que usa dados de telemática para avaliar o comportamento de direção e auxiliar no processamento de sinistros.
Em contraste com o processamento de sinistros de seguro de automóveis, a consultoria estratégica é uma prática infrequente que depende fortemente da expertise e julgamento humanos.
O contato próximo com o cliente é importante, e a complexidade cognitiva dos serviços de consultoria estratégica é alta. Enquanto algumas atividades, como análise da indústria, análise de dados e benchmarking de tarefas, podem ser automatizadas com ferramentas de IA generativa, o potencial de produto dos serviços de consultoria estratégica é baixo.
Considere o caso da MarketEngine, que oferece uma variedade de serviços de marketing para startups. Algumas de suas atividades são altamente colaborativas e estratégicas, com alta complexidade cognitiva.
O desenvolvimento de estratégia de marketing, por exemplo, envolve definir metas de marketing, segmentos de clientes, proposta de valor, posicionamento, mensagens, KPIs e orçamentos de marketing.
Essas atividades são realizadas com pouca frequência, muitas vezes trimestralmente ou anualmente.
A empresa também oferece serviços de criação de conteúdo e design de campanhas de e-mail, que são atividades altamente repetitivas e frequentes envolvendo decisões mais simples.
Essas atividades também podem ser automatizadas por meio de ferramentas de criação de conteúdo e plataformas que automatizam a execução de campanhas e, portanto, são as candidatas mais prováveis a serem transformadas em produtos.
ETAPA 2: Decidir o nível ótimo de "produtização"
O potencial de produto para um serviço considera apenas o lado da oferta do serviço, com foco em como os processos de negócios podem ser "produtizados" para serem realizados de forma mais eficaz.
No entanto, as empresas de serviços também precisam considerar a perspectiva do lado da demanda, avaliando até que ponto o serviço deve ser "produtizado" com base no comportamento e preferências do cliente. Mesmo que certas atividades de serviço possam ser facilmente "produtizadas", alguns clientes podem querer um engajamento de alto contato com o cliente e contato com o fornecedor.
Os clientes diferem em suas preferências por alto contato versus nenhum contato, com base em suas capacidades e prioridades.
Considere os serviços de consultoria de investimentos. Investidores sensíveis ao preço que estão satisfeitos com uma gama limitada de opções podem ser atendidos com uma oferta como o Consultor Digital automatizado da Vanguard, que monitora e corrige as alocações de ativos dos clientes e aconselha sobre certas implicações fiscais.
No entanto, a Vanguard continua a oferecer os serviços de consultores de investimento pessoais para investidores mais sofisticados com necessidades de consultoria mais complexas e contas de investimento maiores.
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Qualquer decisão de "produtizar" um serviço deve considerar tanto seu potencial do lado da oferta quanto da demanda. Retornando ao exemplo dos serviços de marketing digital, podemos estimar o nível ótimo de "produtização" avaliando o nível de engajamento que os clientes desejam para várias atividades e considerando o potencial do lado da oferta avaliado anteriormente.
ETAPA 3: Definir o portfólio de ofertas
Se os clientes têm preferências relativamente homogêneas quanto ao valor que atribuem ao engajamento com o provedor de serviços, uma única oferta pode ser criada para todos os clientes no nível ótimo de "produtização".
No entanto, se os clientes têm preferências heterogêneas por engajamento humano, o provedor de serviços precisa ter um portfólio de ofertas com diferentes níveis de "produtização". Estas podem incluir uma opção de "faça por mim" de alto contato, uma opção de "faça comigo" de médio contato, ou uma opção de "faça você mesmo" de baixo contato.
Quanto mais diversos forem os clientes em sua preferência por contato, mais diferenciado o portfólio de ofertas precisará ser.
No caso da MarketEngine, os clientes são agrupados em dois segmentos distintos: startups menores da Série A com menos de $2 milhões em receitas anuais e menos de 50 funcionários; e startups maiores da Série B com receitas entre $10 milhões e $50 milhões e mais de 100 funcionários.
As startups da Série A têm necessidades relativamente simples e padronizadas e não têm orçamento para pagar por serviços de marketing de alto contato. Para esses clientes, a MarketEngine criou uma oferta altamente "produtizada" apresentando um produto principalmente do tipo "faça você mesmo" com um pequeno componente de serviços para a fase de formulação de estratégia.
Mesmo o processo de formulação de estratégia usa IA generativa para resumir discussões de estratégia com clientes, criar planos de marketing e determinar o mix de canais de marketing para o cliente.
Para clientes de startups da Série B, que têm orçamentos maiores e necessidades mais complexas, a MarketEngine tem uma oferta "luva branca". Ela apresenta uma colaboração próxima entre seus consultores de marketing digital e os executivos de marketing do cliente, que valorizam o maior nível de expertise e personalização.
ETAPA 4: Construir as capacidades do produto
A "produtização" de serviços requer três capacidades:
- Expertise de domínio para entender fluxos de trabalho de processos.
- Dados proprietários para treinar algoritmos de IA.
- Plataformas tecnológicas para automatizar processos e aproveitar IA/IA generativa.
A expertise de domínio é o ponto de partida para a "produtização" de um serviço profissional. Não se pode automatizar algo que não se entende em profundidade e detalhe. Uma compreensão nuançada dos processos de negócios da indústria é essencial para identificar oportunidades de "produtizar" e incorporar automação no fluxo de trabalho.
O segundo facilitador da "produtização" são os dados, que alimentam o motor de automação. Algoritmos de aprendizado de máquina requerem grandes quantidades de dados de treinamento de alta qualidade. Por exemplo, um provedor de serviços jurídicos que busca automatizar o processo de revisão de contratos legais precisará ter acesso a milhares de contratos de diferentes jurisdições que representem diferentes tipos de contratos e níveis de complexidade.
O terceiro facilitador da "produtização" são as plataformas tecnológicas que automatizam tarefas usando software. Por exemplo, no marketing digital, tarefas como execução de campanhas de e-mail, gestão de leads e otimização de mecanismos de busca podem ser auxiliadas com plataformas de automação de marketing como HubSpot, MailChimp e Segment.
Transformar um serviço em um produto pode ser uma jornada lenta que leva vários anos. Considere o desenvolvimento do FuelTrans pela Bahwan CyberTek (BCT), uma empresa global de serviços de TI baseada em Omã.
Em 2013, a BCT embarcou em um projeto de serviços de TI para a Oman Oil Marketing Co. (Oomco) para resolver problemas de negócios em seu negócio de varejo de petróleo. Os problemas do cliente incluíam falta de visibilidade do inventário de estoque molhado, desvio de combustível em postos de gasolina, longos prazos nas reconciliações financeiras entre postos e a matriz, e uso indevido de subsídios de combustível fornecidos pelo governo de Omã.
A BCT desenvolveu uma solução sob medida intensiva em serviços para automatizar a operação de varejo da Oomco. A solução sob medida coletava dados de dispositivos da internet das coisas nas estações de serviço da Oomco para transmitir dados para a matriz. A solução foi implementada com sucesso em 176 estações da Oomco em todo Omã.
À medida que a BCT ganhou mais experiência com os fluxos de trabalho de processos em operações de varejo de petróleo downstream, expandiu a solução para integrar os sistemas de automação de terminais com o sistema de planejamento de recursos empresariais de back-end da Oomco — uma solução que foi capaz de automatizar muitas das operações da Oomco de ponta a ponta.
Em 2015, a BCT decidiu aproveitar seus dados e expertise de domínio para desenvolver um produto padronizado chamado FuelTrans. O produto incluiu componentes para gerenciar a automação para postos de combustível, cadeias de suprimentos, logística e operações de lojas de conveniência.
Ao passar de um projeto de serviços sob medida para um produto padronizado, a BCT conseguiu oferecer um conjunto bem definido de recursos e preços para múltiplos clientes.
Como resultado, a empresa conseguiu adquirir grandes clientes em vários mercados na Índia, África e Sudeste Asiático. Em outubro de 2023, o FuelTrans havia sido instalado em mais de 13.500 estações em todo o mundo, tornando-se o quarto maior player em automação de sistemas de combustível globalmente.
O produto FuelTrans permitiu que a BCT escalasse rapidamente entre clientes e mercados, o que não teria sido possível com uma oferta de serviços baseada em projetos.
ETAPA 5: Liderar a transformação
Transformar serviços em produtos pode gerar aumentos significativos em receitas e lucros para empresas de serviços profissionais, mas envolve uma transformação empresarial difícil. Para liderar a transformação, os líderes empresariais devem estar cientes dos desafios e adotar proativamente estratégias e táticas para superá-los.
A cultura dominante e a mentalidade das empresas de serviços profissionais podem ser um grande obstáculo à transformação.
Essas empresas geralmente assumem um projeto e cobram por ele imediatamente após concluir o trabalho.
Elas hesitam diante da perspectiva de investir pesadamente em desenvolvimento de produtos na esperança de um retorno incerto após vários anos.
Os líderes devem entender que uma cultura de produtos é muito diferente de uma cultura de serviços, em termos de foco em investimentos de longo prazo, trabalhos a serem realizados para clientes, execução multifuncional e desenvolvimento ágil.
Portanto, os líderes de empresas de serviços devem educar, comunicar e evangelizar essa nova mentalidade e cultura. A "produtização" requer que uma empresa de serviços desenvolva novas capacidades de gestão de produtos e uma nova equipe. Isso pode ser feito mais rapidamente com uma organização de produtos separada, para a qual talentos de gestão de produtos contratados de fora são mais propensos a ter a expertise e a mentalidade necessárias.
A organização de gestão de produtos deve ser inicialmente mantida separada da organização central de serviços para que possa criar suas próprias práticas e processos necessários para construir e comercializar produtos, antes de ser gradualmente integrada ao negócio central.
As organizações de produtos também requerem KPIs, incentivos e caminhos de carreira muito diferentes das organizações de serviços, que são focadas em horas faturáveis, taxas e aquisição de novos clientes.
Um desafio adicional é que esses produtos muitas vezes são componentes "embutidos" de um serviço e não são vendidos como produtos, tornando difícil calcular a receita gerada pelo serviço "produtizado".
Para produtos embutidos, os KPIs devem estar ligados à melhoria na produtividade, satisfação do cliente ou retenção de clientes que é atribuível à "produtização".
O desafio final é o redesenho do modelo de negócios. Quando os serviços são "produtizados", o modelo de negócios padrão de tempo e materiais usado por empresas de serviços profissionais deve ser modificado para permitir precificação baseada em transações ou resultados.
Por exemplo, se uma empresa de auditoria estivesse cobrando seus clientes por hora por seus serviços, ela não gostaria de receber menos por serviços de auditoria "produtizados" que poderiam ser fornecidos mais rapidamente. Os serviços de auditoria "produtizados" devem, em vez disso, ser precificados por tarefa, por documento ou por auditoria.
Embora a "produtização" de serviços venha ganhando força há anos, seu potencial pleno ainda não foi realizado. Ao seguir o roteiro acima, os líderes de empresas profissionais podem navegar nos desafios para realizar a promessa de margens melhoradas, maior escalabilidade e vantagem competitiva aprimorada que a "produtização" oferece.
No processo, a "produtização" permite que um número maior e uma gama mais ampla de clientes tenham acesso mais fácil a serviços que anteriormente estavam fora de seu alcance.
Sobre o Autor
Mohanbir Sawhney é o reitor associado para inovação digital, diretor do Centro de Pesquisa em Tecnologia e Inovação, professor da Fundação McCormick de Tecnologia e professor clínico de marketing na Kellogg School of Management da Northwestern. O autor atua no conselho consultivo da MarketEngine e no conselho de diretores da Bahwan CyberTek.
Referência: SAWHNEY, Mohanbir. How to Turn Professional Services Into Products. MIT Sloan Management Review, 14 ago. 2024. Disponível em: [https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-turn-professional-services-into-products/#article-authors](https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-turn-professional-services-into-products/#article-authors). Acesso em: 23 ago. 2024.