O poder da Gestão de Riscos Operacionais para enfrentar a crise atual
Vou começar este post contando um segredo para vocês:
Estão dizendo por aí que a expectativa para a economia brasileira para os próximos anos não é boa...
Mas também dizem por ai, e eu acredito que é verdade, que muitas oportunidades surgem nas piores crises. E quais oportunidades podemos extrair do momento atual?
Podemos aproveitar para rever nossos respectivos modelos de negócio à luz da Gestão de Risco Operacional (GRO)!
A finalidade da GRO - e muitas vezes nos esquecemos disso - é contribuir para a criação e proteção de valor na empresa. E quando adequadamente utilizada, contribui tanto na otimização de receitas como na redução de custos.
Ok, mas por onde começar? A melhor forma de se começar é perguntando: "eu conheço a minha empresa, como ela gera valor?". Essa pergunta vale também no nível departamental, no nível do processo. Mas para fins desse artigo, vamos ficar no nível mais alto, o da empresa.
Uma forma interessante e simplificada que eu encontrei de se fazer isso é conjugando as práticas de GRO com o famoso business canvas. Ok, se o "famoso" foi exagerado, não se preocupe. Vou explicar rapidamente do que se trata o tal do canvas.
O canvas é uma ferramenta criada por um teórico e consultor suíço chamado Alexander Osterwalder, e foi apresentada ao mundo em seu livro Business Model Generation de 2010, e logo foi adotada por empreendedores, estrategistas e consultores - principalmente pela "galerinha" do Vale do Silício.
Seu apelo está na facilidade em visualizar, contextualizar e testar diferentes modelos de negócio - em resumo, facilita tanto no entendimento como na avaliação sobre como sua empresa cria e entrega valor ao cliente e, como ela se organiza para isso. O canvas (que em português podemos traduzir como tela) está dividido em 9 categorias que supostamente toda empresa adota para seu adequado funcionamento:
Sua versatilidade nos permite atuar em diversas frentes empresariais, como por exemplo, na definição e validação de estratégias, na definição e validação do modelo de negócios em relação à estratégia almejada, no próprio modelo de negócios em si, entre outros. E é justamente nesse "entre outros" que podemos incluir a GRO.
Conforme apresentei em um artigo anterior (seja um expert), mesmo a GRO sendo uma disciplina madura e com muita literatura técnica disponível, quando adotamos seu raciocínio no nosso dia-a-dia de forma simples, como mais uma boa prática de gestão, esta nos auxilia tanto na tomada de decisão como na condução das nossas operações.
Vejamos o exemplo do canvas da Nespresso:
O sucesso do modelo de negócios deles, em resumo, está na proposta inovadora em relação ao consumo e a venda de café expresso, que passou de um conceito de venda transacional para um conceito de venda recorrente, através do consumo de um expresso de qualidade a qualquer hora, na sua casa ou empresa (proposta de valor). Tudo ancorado na venda das cápsulas de café (recursos-chave) e das máquinas - que não são da Nestlé, mas sim de parceiros (parceria-chave).
O canvas nos permite ter uma visão simplificada, mas ao mesmo tempo consistente sobre onde devemos priorizar nossos esforços de GRO. Ou seja, num primeiro momento, a idéia é focar somente nos processos que entendemos ser críticos para que a empresa cumpra com seu objetivo principal - criação de valor para os clientes e a apropriação de parte desse valor pela empresa.
Utilizando o canvas da Nespresso, podemos ver por exemplo que um componente importante de seu modelo de negócios são as atividades-chave, que incluem a manutenção do Nespresso Club, a fabricação das cápsulas e também o componente gestão de parceiros.
Bom, como já temos a Nespresso "modelada", o primeiro exercício é pensar "o que pode dar errado" em cada uma dessas atividades. Qual o elo mais fraco dessa corrente de atividades que pode impedir que ocorra a criação de valor por parte da empresa? Analisando por exemplo a atividade Nespresso Club, podemos nos perguntar "será que todos os cadastros que os clientes efetuam no site estão sendo realmente efetivados nos sistemas da empresa?" ou "os dados para acesso ao site após o primeiro cadastro estão retornando para o cliente em tempo hábil? Ou ficam na caixa de spam dos clientes?" Ou seja, se perguntar sobre o que pode dar errado nessa atividade.
E o valor, como fica nessa história? Bom, vamos supor, de forma bem simplificada, que o registro mensal no Nespresso Club seja de 10 mil clientes e que cada cliente tenha um tíquete médio de R$ 70. Assim, podemos estimar um faturamento médio mensal de R$ 700 mil com novos clientes provenientes do site. Se 1% dos clientes não estiverem recebendo o retorno adequado para iniciar suas compras, estamos deixando de faturar R$ 7 mil por mês ou R$ 84 mil/ano.
Com base nesse conhecimento obtido em relação ao modelo de negócio e seus componentes, a GRO pode orientar cada gestor ou profissional na definição de atividades para aprimoramento e fortalecimento do processo de gestão, auxiliando na otimização de receitas da empresa e redução de custos.
Tenho certeza que essa preocupação com perda de receita e aumento de custos faz parte da mentalidade da maioria dos gestores. Mas vale lembrar que na conjuntura atual que estamos vivenciando no nosso País, a cultura de GRO, se aplicada de de forma deliberada, pode auxiliar tanto na identificação como no acompanhamento organizado destes riscos inerentes ao modelo de negócios.
Espero que as idéias apresentadas de forma simplista neste post incentivem você a adotar a GRO no seu dia-a-dia e que começe a fazer parte da sua "mala de ferramentas" de gestão.