CONHECER SEU LÍDER NÃO É UM TEMPO PERDIDO

Um olhar, mesmo que superficial para as empresas modernas, pode mostrar que, em diversos de seus pontos, existem líderes. Eles podem estar colocados nesta posição estratégica de forma imposta ou ocupar este lugar por respeito à qualidade do seu trabalho: a situação desejável. O líder existe, de forma natural ou imposta em todas as empresas e em todos os departamentos.

1.1    Um olhar crítico

A existência deste profissional e sua importância justifica que eles recebam um tratamento especial e sejam cuidadosamente observados em seu comportamento, para que eventuais desvios de comportamento, sejam corrigidos. Isto é necessário devido ao grande alcance da influência que eles podem ter sobre outras pessoas.

Periodicamente é recomendável uma atividade de caça a talentos internos seja efetivada no afã de localizar eventuais lideranças. Elas podem surgir em situações de crise. Olhando pelo lado destas pessoas é possível observar que muitas delas desenvolvem esta atividade de forma natural, prazerosamente. Mas quando colocadas oficialmente como líderes, se sentem desconfortáveis e não rendem o esperado.

Por outro lado, é possível que líderes já em carreira atravessem, eles próprios, fases de crise. Para não perder o nível de liderança e a produtividade que eles puderam conseguir até atingir seu estágio atual, um tratamento de acompanhamento psicológico pode ser necessário (ver artigo anterior da série sobre o assunto).

Em nenhuma hipótese estas atividades devem ser consideradas como gasto desnecessário ou uma despesa. Elas mais cabem como uma atividade de investimento, ainda que possam não apresentar resultados tangíveis. Esta é uma preocupação que muitas empresas não apresentam, senão depois que a tranca da porta foi arrombada.

1.2   Riscos da valorização da liderança

Zaleznik (2009) destaca este profissional entre os outros colaboradores. Ele orienta as empresas a não considerar este cargo como algo diferenciado, como exercício de cargo imposto, apoiado na noção de poder, como muitas empresas situam as suas lideranças. Não somente este autor, mas outros corroboram esta posição e estabelecem esta visão como um erro comum nas empresas (Bateman & Snell, 1998. Chiavenato, 1992. Davis & Newstrom, 1992).

Aos poucos, a ideia de poder na liderança é rejeitada e uma nova visão parte das chefias que dirigem a empresa. A liderança passa a ser valorizada, não pelo poder que lhe pode ser dado pelos que dirigem os rumos da empresa, mas sim pelo valor que dão ao líder aqueles que o seguem. O número de seguidores pode atingir números significativos no caso de lideranças positivas e efetivas.

Hooke & Torbert (2005) definem um bom líder como aquele para o qual a liderança não é um peso, um fardo a ser carregado, mas apenas e tão somente um colaborador que recebeu, por questões administrativas e de capacidade de assumir responsabilidades, a função adicional de direcionar o trabalho daqueles que seguem as suas ideias.

Normalmente isto é conferido a pessoas que apresentam uma capacidade analítica acima da média geral e que tem no relacionamento empático uma das suas principais competências (Saleznik, 2009). A esta pessoa os diretores da empresa irão entregar grandes responsabilidades, razão pela qual o acompanhamento mais próximo e um conhecimento maior de suas características pessoais, além das que demonstrou profissionalmente, é necessário.

Para tanto não é necessário que ele seja colocado como comensal, especialmente convidado de banquetes oferecidos pelos diretores, uma metáfora bastante utilizada no meio, mas que se revela um mito. Muitos dos líderes internos, não necessitam da luz dos refletores sobre ele, o que para líderes envolvidos com a imagem institucional da empresa pode ser uma necessidade. Grande parte deles deploram a concentração das atenções em suas pessoas. Existem os dois tipos de necessidade ou de realidade no interior da empresa. Vielmeter (2014) considera que cada um deles deve ser dada uma atenção que esteja de acordo com as suas expectativas.

A mudança de personalidade não é incomum. Quando se torna o centro da atenção de seguidores interessados, alguns colaboradores, antes pessoas simples, mudam totalmente a sua forma de agir. Podem ser despertadas emoções escondidas e o complexo de narciso (ver outro artigo da série) pode ser estabelecido como uma das razões possíveis.

Vielmeter (2014) considera que entregar a liderança aos colaboradores de destaque, não importa sob quais condições, representa uma atividade de risco. É uma aposta que a empresa faz com o desconhecido. Isto acontece mesmo com líderes experientes em outras empresas, contratados para desenvolver a liderança na contratante. A liderança depende, de forma intrínseca, do contexto no qual o líder trabalha, ou seja, em cada um deles, o líder pode agir de forma diferente. Este é um aspecto que não pode ser descurado. Além disso é preciso eliminar a conceituação que a grama do quintal do vizinho é sempre a melhor. A caça interna a talentos pode trazer bons resultados.

1.3    A liderança democrática

Um dos principais aspectos a serem observados nos “novos líderes” que atuam na empresa é a característica de trabalho apoiada em uma proposta de liderança democrática. Líderes colocados nesta classificação são desejáveis. Isto acontece porque eles estendem para outras pessoas a mesma oportunidade que tiveram de aprender e crescer com o apoio do líder. Assim os líderes acabam por desenvolver de forma natural, o coaching executivo e melhorar o rendimento dos seus seguidores.

Nesta perspectiva, é mais fácil para o líder motivar os colaboradores a apoiar as metas estabelecidas como prioritárias para que a empresa atinja os seus objetivos de alcance e manutenção da competividade. O trabalho deste tipo de liderança busca o desenvolvimento dos participantes das equipes que criam e, não raro, conseguem fazer com que os seus seguidores consigam atingir o seu melhor no desempenho de suas atividades.

Popularidade, perícia e poder que caracterizam o líder narcisista não cabem no perfil de um líder democrático, razão pela qual este perfil de demonstra como desejado.

1.4    Saber motivar

Saber motivar é algo que poucas pessoas possuem como característica pessoal. Quando ela existe no perfil do líder, deve ser aproveitada ao máximo. Isso recomenda indicação de pessoas com esta qualidade para ocupar postos de liderança. Gardner (1999) considera esta qualidade, algo que não é muito comum, principalmente frente ao endeusamento que muitas diretorias fazem com relação às suas lideranças. Este encantamento fictício e pouco duradouro pode colocar a perder a capacidade de motivar outras pessoas. O medo de ser superado, pode vir a ocupar o lugar que a bajulação retira da qualidade de motivação de outras pessoas a conseguir o que ele, o líder conseguiu.

1.5    Seres humanos não são máquinas

Seres humanos não são máquinas. Esta afirmativa é real. Ela deve ser destacada devido às sombrias perspectivas colocadas por filmes de ficção que propugnam um controle do Estado sobre o cidadão em níveis que faria esquecer este pressuposto, necessário para que as pessoas possam fugir da alienação e se afirmarem como cidadãos com direitos e responsabilidades. O mesmo tende a acontecer com as empresas no contexto de contextos autocráticos.

No micromundo das empresas a proposta de transformação de seres humanos em máquinas ou utilização de máquinas construídas pelo próprio homem, pode encontrar terreno fértil para proliferação. Este é um dos aspectos a serem combatidos devido à facilidade de muitas pessoas não resistirem à tentação de um controle total do homem por outro homem. A perda da criatividade é um dos freios a esta proposição. É preciso pessoas que, no interior das empresas, lutem contra isto. A valorização do capital intelectual da empresa, deve ser uma das metas de um bom candidato a uma liderança mais eficaz. É necessário que sentimentos relativos a amor, prestigio, independência, realização, desenvolvimento de trabalho em grupo, que visam a valorização pessoal sejam observados no perfil da pessoa que foi escolhida para liderar equipes de alto desempenho, que normalmente vivem sob uma pressão além do normal.

1.6    Saber  comunicar é necessário

Um dos maiores animadores televisivos brasileiros atingiu notoriedade e fama ao criar e pronunciar efetivamente um bordão diversas vezes repetido. Ele demonstra cada vez mais sua eficiência na sociedade do espetáculo, como apontou Debord (2003). Este animador considerava que “(...) quem não se comunica, se trumbica... ” (sic).

Isto posto, fica evidente que no perfil do futuro líder seja também observada se a qualidade de comunicação interpessoal está presente. Ela é fundamental por ser ela a responsável pelas atividades de cooperação se tornarem mais eficazes. Quem tem esta capacidade tem maior facilidade em compreender a complexidade da dimensão do ser humano. Ela dá para a pessoa a capacidade de transformar a motivação extrínseca em motivação intrínseca, fazendo com que as pessoas façam o que a empresa delas deseja, não somente com ambição, mas também com vontade de participar das vitórias obtidas, das quais o elemento, quando devidamente direcionado, pode se considerar como parte integrante.

1.7    As pessoas são diferentes

Além de bom comunicador é importante identificar no perfil da liderança a percepção e compreensão que uma mesma mensagem pode impressionar um bom número de pessoas, mas certamente dificilmente será capaz de impressionar a todos da mesma forma.

Cada pessoa poderá receber, de forma diferenciada, uma mensagem que lhe é enviada. As pessoas não apresentam o mesmo nível de percepção. Muitas apresentam crenças arraigadas. Outras fogem das inovações. Algumas podem encontrar satisfação em manifestar um perfil resistente, para que sejam compreendidas e recompensadas. As reações a uma mensagem podem variar, e significativamente, de pessoa para pessoa.

Se todos gostassem do amarelo, o que seria do azul? Esta metáfora é muitas vezes utilizada para explicar e até justificar esta característica dos seres humanos. Isto recomenda um cuidado particular com relação à compreensão que cada pessoa pode ter da mensagem enviada.

Uma proposta muito utilizada se apoia no fato que cada pessoa gosta de receber informações de uma forma especial. Por isso é importante para um líder, saber variar a mensagem. Vale o conselho: “trate os outros da maneira como gostaria de ser tratado” utilizada no sentido adequado a situação em analise: “diga aos outros as coisas do modo como cada um gostaria de ouvir”. Ainda que não seja possível atender, ao mesmo tempo, a gregos e troianos as tentativas neste sentido são recomendáveis.

1.8    A captação de seguidores

Pode ser um pouco perigoso afirmar que: líderes não procuram seguidores, são por eles procurados. Apesar de um risco, esta afirmativa parece se mostrar uma realidade no ambiente organizacional das empresas que trabalham na perspectiva do desenvolvimento de lideranças internas ou externas para atingir os seus objetivos. É preciso observar a capacidade que um colaborador tem em reunir pessoas no entorno de suas ideias. É a partir de um nível de colaboração mínimo que o líder surge e começa a firmar seu conceito.

Os seguidores passam a seguir ideias e sugestões que não seriam desenvolvidas se coordenadas por outras pessoas. Muitos (a grande maioria) dos fracassos em formação de lideranças podem se relacionar com uma dificuldade que um colaborador escolhido para desempenhar a função de liderança, tenha com relação a captação de seguidores, sua fidelização e obtenção do máximo de colaboração que cada um pode dar.

Normalmente quem segue um líder não perde tempo em discutir suas ideias, o que pode dar uma maior dinâmica aos trabalhos, mas também se revelar um risco para a empresa. Há aspectos positivos e negativos em cada uma das características das lideranças efetivas. O pragmatismo corporativo costuma dar preferência aos resultados que podem ser obtidos.

1.9    Como o líder trabalha com emoções?

Conhecer reações do candidato à liderança é importante. Mais valem líderes que levantam de mesas de reuniões sorrindo, que aquele que se levantam em meio a discussões e gritos, exigindo melhores resultados. As atividades de cobrança normalmente são dicotômicas: a atividade foi correta ou não foi correta. Quando se coloca a compreensão que entre estes dois extremos existem milhares de nuances possíveis, se torna mais fácil contornar eventuais problemas. É importante partir de dois princípios: a) errar é humano; b) aprender com os erros é uma técnica eficaz. Se esta perspectiva é adotada se torna mais facilitado o trabalho do líder.

Mas não é incomum que um líder, ao invés de seguir um caminho pacífico, estabeleça um “clima de terror” e obtenha resultado apenas como consequência do medo que algumas pessoas tem do desemprego, argumentação sempre utilizada por lideranças destrutivas. O progresso conseguido desta forma é obtido via relações trabalhistas difíceis e que pouco revelam de relacionamento empático e amigável, que envolvam o domínio afetivo.

1.10 Analise a visão dos colaboradores

Uma das formas mais eficazes de conseguir enxergar qualidades e defeitos em lideranças é perscrutar o que os seguidores pensam sobre os seus líderes em pesquisas desenvolvidas. Nelas o anonimato deve ser garantido de modo que cada um possa dizer o que pensa, sem que punições indevidas venham a ser aplicadas a cada um dos elementos participantes.

É preciso montar um instrumento de pesquisa que levante todas as dimensões do envolvimento de um seguidor com o seu líder. A sua aplicação pode ser estabelecida de forma cíclica, o que pode identificar fases ruins pelas quais um líder pode passar, justificáveis pelo fato dele ser um ser humano.

É preciso enxergar o líder dentro de uma perspectiva que o coloque como um homem, igual ao comum dos mortais e que apresenta algumas qualidades desejáveis. DeGrotter, Kiker and Crocker (2000) consideram que os líderes não nascem feitos. Eles podem ser criados, via um trabalho árduo de orientação para que ele adquira, entre outras qualidades aquelas que estão em discussão nesse artigo.

1.11 Analise a visão do líder sobre seus seguidores

Se você observar qualquer traço que mostre que o líder considerar as pessoas sob sua responsabilidade como inferiores, o conselho em uma via única e de resposta rápida: ignore este colaborador como um futuro líder. Um líder completo deve ter uma visão empática e diferenciada sobre seus seguidores e o simples fato que eles têm que obedecer às suas ordens, não os transforma em pessoas inferiores.

Se em algum momento, o líder percebe esta realidade, ele deve trabalhar no sentido de recuperação do amor-próprio deste elemento. Ainda que sua sabedoria possa recomendar manter uma certa distância dos colaboradores, para evitar se envolver de forma mais profunda com seus problemas, a ponto de poder errar em seus julgamentos de valor, o sentimento de inferioridade deve ser removido de qualquer relacionamento entre o líder e os seguidores.

1.12 Em busca de um ponto de equilíbrio

Um líder eficaz deve saber buscar um ponto de equilíbrio em seu relacionamento com seus seguidores. O mesmo deve acontecer com as diretorias. Ambos devem balancear dependência com independência. Surge a necessidade de compreender que o fato de uma pessoa ter um melhor conhecimento sobre determinado assunto, o torna a fonte de consulta mais recomendada. Mas também é importante destacar que isso não significa a existência de qualquer relação de superioridade entre o líder e os seus seguidores. Isto recomenda que qualquer dependência completa seja trabalhada no sentido de ser evitada.

Em outro ângulo de visão é preciso também manter um equilíbrio entre a aceitação de pequenos erros, caminho mais certo para atividades de aprendizagem e a exigência da perfeição no desenvolvimento das funções.

Em todos aspectos que sejam analisados, há a necessidade de efetuar um balanceamento que permita a aceitação de alguns desvios em relação ao que é considerado como o caminho mais correto e o nível em que ela pode ocorrer. Isto deve acontecer em todas as dimensões da liderança. Esse artigo apresentou algumas destas características, além de pontuar a importância que a administração esteja atenta e procure conhecer um pouco além do que parâmetros técnicos sobre a atividade de liderança.

Este procedimento deve ser colocado como uma meta a ser desenvolvida em serviço, como um acompanhamento, com equilíbrio de riscos e de regressos. É importante considerar que erros são inevitáveis e o que se pode esperar, não somente do líder, como de seus colaboradores é que todos aprendam com os seus erros, aceitos dentro de um limite de tolerância que não prejudique a empresa e possa ser aceito.

É preciso alertar ao líder que o seu papel nas equipes de alto desempenho por ele coordenadas (pode ser mais de uma) está sujeito a esta observação que possa dar para a empresa um melhor conhecimento sobre sua pessoa. Esta é uma cobrança necessária e que, dentro de certos limites, deve ser feita de forma periódica, para permitir superar má fase dos líderes, o que pode acontecer.

Em nenhum momento se deve agir sem o tato necessário. Falhas neste aspecto podem colocar a perder o trabalho que a empresa teve em formar uma liderança. É importante ter em mente que nenhum progresso se faz na obtenção de elevados níveis de desempenho dos colaboradores, sem que um processo de acompanhamento esteja ligado. Ele deve ser feito de forma impessoal, comunicativa e sem que nenhuma humilhação aconteça em qualquer parte do processo.

Há uma metáfora aplicável a este processo. Podemos comparar um líder com o maestro de uma sinfônica. É ele quem irá reger um grande grupo de músicos. Seus ouvidos devem estar atentos aos diversos pontos onde se concentram grupos de instrumentos. Ele deve perceber cada mínimo desvio, muitos dos quais apenas perceptíveis para ouvidos muito bem treinados. Este tipo de trabalho é psicológico por excelência e foge da tradição do rigor da avaliação que se apoia apenas em aspectos técnicos.

A ação dos diretores e analistas equivale a libertar a pressão acumulada, soltando as válvulas de pressão, exatamente como se faz, quando trabalhamos com uma panela de pressão. Como há equipes que trabalham com diferentes níveis de pressão, este trabalho também se diferencia, na medida em que menor ou maior grau de pressão pode ser observado.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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