Economia de 10 a 20 mil dólares por projeto com Lean Inception. Como?

Resiliência é sem dúvida alguma uma característica que todas as pessoas que trabalham com com gestão de mudanças (Não importa qual mudança) precisam ter. Caso contrário, não consegue trabalhar. Dito isso, quero compartilhar algumas experiências bem interessantes e desafiadoras em alguns clientes que tenho participado desse processo. Cada time/empresa é uma realidade completamente diferente e muitas vezes a adaptação deve acontecer em questão de segundos para que faça sentido ao envolvidos. Planejar a gente planeja, mas a execução é onde a diversão acontece.

Introdução

Empresas que estão iniciando o processo de "Transformação/Evolução" de seus processos, independente do(s) motivo(s) que a levou tal, é com certeza dos lugares com mais oportunidades de mostrar resultados rápidos (com muito suor). Quando se tem pouco ou nada em relação ao novo processo, coisas simples geram um material fantástico.

Em um dos principais clientes onde tenho trabalhado nos últimos meses, além do tradicional overview/capacitação sobre Agile, métodos e frameworks, tive a oportunidade (com apoio de pessoas muito boas e comprometidas) e responsabilidade de iniciar os projetos de forma diferente, mas que fizesse sentido e trouxesse valor real para os envolvidos. Comecei a fuçar na caixa de ferramentas mental, quando lembrei que já havia algo muito próximo do que eu gostaria. A Lean Inception do Carolli.

Você pode ler um pouco mais sobre a Lean Inception aqui e aqui.

• Mas como cada empresa tem seu cenário e o objetivo não é aplicar método/facilitação A ou B, precisei fazer alguns ajustes e outras consegui manter a ideia original.

Cenário comum encontrado nos clientes

Começando...

Começo dando um overview sobre Agile (Lean Manufactoring), Métodos e Frameworks, um pouco sobre o papel do Product Owner, diferenças do Agile x Waterfall e outras coisas mais.

Como normalmente já partimos de um backlog existente, peço para que os stakeholders e/ou solicitantes expliquem cada um dos itens de forma resumida com um timebox que decido de acordo com a quantidade do backlog existente. Isso acontece no segundo dia e já diminui a ansiedade do pessoal.

Visão do Produto

Parto para a visão de produto dividindo os participantes em grupos, sempre de forma que as "panelas" se separem. Até aqui sem segredo. Elevator Pitch com pequenos ajustes (veja imagem), muita discussão, muita diversão na escolha do nome do time (ao invés do nome do Produto), e alinhamento inicial feito. Quando o tempo é curto, prefiro utilizar o Business Canvas. Time is money! ;)

Objetivos

Peço para os participantes definirem quais são os objetivos daquele projeto. Depois escolhemos os quatro mais importantes. Muita discussão e divergências. Voltaremos neste item mais a frente.

Riscos e Dependências

Definimos em comum acordo o que será considerado um risco grave, médio e leve. Exemplo: Risco Grave é tudo que tem dependência de governo. Risco Médio é tudo que tem dependência de outra área e Risco Baixo é tudo que tiver dependência de outros times da mesma área. Com isso cada item do backlog, na sessão Revisão Técnica x Negócios leva uma categoria de risco.

Dependências de outros sistemas é algo bem comum. Aqui não entramos no detalhe da dependência, mas sim onde está a dependência (qual sistema ou time). A discussão dela é feita em outro momento fora da LI.

Revisão Técnica x Negócios

Com uma matriz modificada (mais simplificada que a da Lean Inception, pois não falo de UX), passamos pelo backlog existente (sim, novamente), com o time de negócios explicando e o time técnica verificando o conforto em relação ao explicado e se o mesmo tem noção de qual será a solução técnica (essa discussão não entra na LI).

Está em Baixo (conforto de negócios) e Baixo (conforto técnico), não discutimos mais esse item de backlog durante a LI. Se for realmente importante, um refinamento será feito logo mais (fora da LI). E fazemos isso item a item, com riscos e dependencias bem claras.

Valor de Negócios x Esforço

Aqui o time de negócios diz sobre cada um dos itens de backlog (aqueles que não foram para Baixo/Baixo) qual o valor de negócio (Muitíssimo alto, muito alto e alto) e o time técnico qual o esforço para cada um dos itens (sempre em alto nível). Mais uma discussão sobre os itens caso ainda haja dúvidas.

Roadmap & RELEASES

Aqui seguimos as regras de sequenciamento da LI, com a diferença que as cores são em cima dos Riscos e não dos cartões da LI. Então são Riscos, Valor de Negócio e Esforço. Com isso temos nosso roadmap de iterações (definimos aqui quanto tempo é uma iteração) e logo depois alinhamos as expectativas das releases (e não do MVP, como na LI). Fazemos uma consolidação de tudo que foi discutido e começamos o planejamento detalhado da iteração 1 apenas com a equipe, sem interferências externas.

Considerações importantes:

• É importante um trabalho prévio por parte do facilitador para entender o contexto do projeto + uma visão macro sobre o backlog existente. Isso é importante até para saber se existe um backlog, se o objetivo é alinhamento de expectativas, se é a criação de um produto do zero ou qualquer outra situação.
• Definimos após o Release quem são as pessoas que devem comunicadas (Plano de comunicação) sobre o projeto (Status Report RESUMIDO).
• Divulgação da Agenda SEM dar detalhes. Estamos em processo de evolução e ficar sempre dando o confortável ou a previsibilidade não ajuda muito. Parece pouco, mas já vi ótimos resultados. Obviamente que aqui devemos usar o bom senso. Se é uma pessoa que tem agenda complicadíssima, mas sua presença, mesmo que pontual, é de valia para que o trabalho traga o valor esperado, o agendamento prévio é importante e inteligente.
• É de responsabilidade do facilitador desafiar as pessoas na sala. Questione, forneça exemplos reais de situações na qual você já tenha passado, se necessário.
• Alguém importante para a discussão não está na sala pois teve que atender um telefonema? Pare a Inception até o retorno da pessoa. Parece muito extremo, mas mostra para a pessoa e para os demais a importância do trabalho de cada um durante os dias da sessão.
• Não é possível realizar este formato de LI com times remotos. Caso você precise fazer algo parecido com equipes remotas, o entregáveis serão outros. Deixe isso claro para todos os envolvidos.

Tenho mais uma série de dicas e experiências para compartilhar sobre as LIs customizadas que tenho facilitado. Fique a vontade para me procurar.

E é com essas técnicas e mais algumas (de facilitação) que consigo reduzir o planejamento de um projeto de meses para uma única semana. Com isso a redução de planejamento gera uma economia de 10 a 20 mil dólares, dependendo do projeto.

Quero deixar claro aqui, que como treinador de Lean Inception (formação de facilitadores) sigo completamente as técnicas utilizadas na Lean Inception original. As dicas vou passando conforme questionado ou em momento oportuno.

Paulo Caroli tem conhecimento da forma que faço e tem suas considerações (maioria positiva) e não, isso não é uma nova técnica. É só a LI que ajuda MUITO no formato que executo dentro dos contextos que atendo.

Obrigado pela leitura. :)