Episódio 6 - O Líder Diferenciado e o TRATADO DO COMO.

A jovem CEO e o também jovem BP - Business Partner, estão há dois anos empenhados no processo de mudança para desenvolvimento humano e organizacional. Juntos acreditavam em um novo Modelo de Gestão muito diferente daquele que perdurou durante anos na organização. O novo Modelo de Gestão, denominado de Orgânico, é caracterizado pela amplitude de comando, maior confiabilidade nas comunicações informais, promovendo autocontrole e coordenação entre os colaboradores com a finalidade de realizar objetivos de forma interdependente. Neste novo Modelo de Gestão, as responsabilidades entre os colaboradores são compartilhadas de forma ampla. O relacionamento ocorre de forma fluida e pode facilmente se adaptar a constantes mudanças no ambiente, conforme as tomadas de decisão a serem abordadas pelos indivíduos do grupo, com discussões para o consenso de todos.

O propósito deste novo Modelo de Gestão era essencialmente altruísta: todos os stakeholders, indistintamente, ganham cada vez mais e continuamente, sendo a lucratividade uma consequência natural deste relacionamento interdependente.

A organização orgânica prospera com o sincronismo quadridirecional. Nele, cada líder, independentemente da área e nível hierárquico, tem o dever de buscar e dar continuamente feedback para seus superiores, liderados, clientes e fornecedores (internos e externos). A missão é atender cada vez melhor, mais ágil e economicamente as necessidades legítimas dos interlocutores. Com isso, se consegue reagir rápida e facilmente às mudanças no ambiente, tornando a organização mais adaptável.

No inicio do processo de mudança para implantação do novo Modelo de Gestão havia muito entusiasmo, mas agora a CEO e seu BP estão nitidamente desanimados. A mudança organizacional para implantação do novo Modelo de Gestão enfrenta muitas resistências. A cultura organizacional dificulta muito a mudança dos comportamentos. Nela, aparece notadamente uma obsessão pela prioridade absoluta para obtenção dos resultados econômico-financeiros, mesmo que isso significasse o descontentamento dos stakeholders, que se sentiam objetos à serviço da lucratividade da organização. Colaboradores, clientes e fornecedores tinham, frequentemente, o atendimento das suas necessidades legítimas negligenciadas.

Colaboradores com metas propositalmente inalcançáveis, desafiados a atingi-las, sem que soubessem o método melhor, mais ágil de econômico. Perseguindo o alcance destas metas com uma carga de trabalho insuportável, causando preocupação, agitação e ansiedade crônicos e, inevitavelmente, a Síndrome de Burnout.

Clientes sendo ludibriados por uma propaganda enganosa sobre a qualidade do produto que estavam comprando. Hipnotizados por um marketing muito bem elaborado, os clientes acreditavam que o alto preço do produto era acompanhado por uma qualidade e durabilidade compensadoras. O consumo desmascarava o engodo: produto caro, feito para não durar!

Fornecedores eram frequentemente intimidados a aceitarem uma negociação, onde notadamente perderiam e a organização ganharia.

O Meio Ambiente estava sendo escandalosamente prejudicado, através da contaminação da água e a poluição do ar.

Todo este cenário cultural foi herdado pela jovem CEO, sendo característico do Modelo de Gestão adotado por seu pai, agora Presidente do Conselho de Administração da Empresa. Apesar de afastado do dia a dia da organização, a CEO sentia que o poder de seu pai ainda reinava nos corredores da organização. Uma espécie de credo, ainda respeitado pelas lideranças de processos chave da organização. A CEO não recebia respaldo algum de seu pai quando apresentava projetos voltados ao Capitalismo Humanista, Consciente, de Stakeholders e ao EESG. Ao contrário, recebia conselhos para manter o Modelo de Gestão Comando e Controle. Segundo o fundador, o LUCRO É O ÚNICO MOTIVO PARA UMA ORGANIZAÇÃO EXISTIR!

Em evidente desespero e sem ideias, a jovem CEO recebeu de seu BP a informação de que existe uma organização que estava conseguindo fazer uma significativa diferença na vida de seus stakeholders. Cada um deles estava muito satisfeito e feliz com o atendimento das suas legítimas necessidades. O CEO desta organização também era jovem e tinha assumido o cargo há pouco tempo, tendo conseguido implantar um Modelo de Gestão completamente diferente daquele que seus pais adotavam (estes no Conselho de Administração).

A organização era considerada um exemplo de Capitalismo Humanista, Consciente, de Stakeholders e EESG. O êxito desta Organização Diferenciada era inacreditável. O CEO era conhecido como LD - Líder Diferenciado, tendo se acostumado a ser tratado desta forma. Só mesmo o conhecendo de perto para comprovar que tudo aquilo que falavam sobre ele era verdade. Sem dificuldade, a CEO e o BP conseguiram uma reunião com o LD.

• Como posso ajudá-los? - o CEO recepciona as visitas com muita simpatia e entusiasmo. Os visitantes sentam em poltronas cuidadosamente arrumadas para formar um triangulo equilátero. Assim, cada um podia olhar o outro nos olhos, confortavelmente. A CEO pergunta, sem esconder a ansiedade.
• Como o senhor conseguiu implantar um Modelo de Gestão inovador tão rapidamente?

• Na realidade, eu implantei um Modelo de Liderança primeiro, para só depois institucionalizar o MGDO - Modelo de Gestão para Diferenciação Organizacional.
• MGDO? - pergunta o BP.
• Sim. Vejam aqueles dois quadros na parede. As imagens traduzem o MGDO, criado por Léo Fernando Castelhano Bruno, que foi o meu mentor para que eu pudesse ser eficaz como protagonista do processo de mudança da cultura organizacional.
• Fantástico! - enaltece a CEO, com a concordância do BP.
• Monitoro a trajetória da organização para a Diferenciação Organizacional, através do IDO - Índice de Diferenciação Organizacional.

• Mas, pelo que entendi - pergunta a CEO. - O senhor começou pela implantação de um Modelo de Liderança, porque?
• Para deixar claro, para todos os stakeholders a minha independência e autoconfiança. Este comportamento empreendedor, integra um rol de 10 comportamentos empreendedores considerados fatores críticos de sucesso (pesquisa realizada pela ONU - Empretec SEBRAE). Destaco a independência e autoconfiança, pois ao assumir o cargo de CEO, sucedendo os meus pais, muitos stakeholders estavam céticos em relação a existência, nível elevado, deste comportamento empreendedor em mim . Eu precisava demonstrar claramente que eles estavam completamente enganados em relação à isso. Afinal, independência e autoconfiança significam a inequívoca demonstração da minha autonomia para agir e manter sempre a confiança no sucesso. Um empreendedor que possui essa característica: (1) Confia em suas próprias opiniões mais do que nas dos outros.(2) É otimista e determinado, mesmo diante da oposição e (3) Transmite confiança na sua própria capacidade.
• Como escolheu o Modelo de Liderança? - pergunta o BP.

• Fui aconselhado a ler o livro Como Ser Líder Diferenciado. Este livro mudou a minha maneira de pensar a liderança. Seu autor reuniu as melhores práticas de liderança existentes no mercado. O livro é um completo Manual Técnico-Científico.
• É aquele livro que está sobre a sua mesa? - Pergunta a CEO.
• Sim. Ele é de vocês. Leiam juntos, estudando cada parágrafo com afinco - o CEO pega o livro e entrega aos visitantes, que o folheiam.
• Obrigado pelo presente! São muitas páginas! O conteúdo é científico mesmo? - Indaga a CEO.
• Vocês verão que o número de páginas de irrelevante, considerando a abrangência do conteúdo e a profundidade dos assuntos abordados. E sim, é científico, mas não se preocupem. O autor explica as ciências do comportamento aplicadas à liderança através de Storytelling.
• Storytelling? - os visitantes demonstram desconhecer o termo.
• Storytelling é um termo em inglês formado pela junção das palavras story, que significa história, e telling, que quer dizer contar. Dessa forma, storytelling pode ser definido como a arte de contar histórias.  Um dos principais objetivos do storytelling é entregar um conteúdo ao leitor  que cause o seu envolvimento na ação que está sendo narrada, através de diálogos. Neste caso, o leitor vai encontrar no livro inúmeras situações de liderança, onde os métodos e técnicas são utilizados com sucesso. Também situações onde o improviso e a preguiça das lideranças causam problemas.
• Sensacional! Qual capítulo o senhor considera como sendo o mais importante? - pergunta a CEO.
• Todos os capítulos são importantes, mas destaco o capitulo 3 (Modelo Mental e Resiliência). Através dele, consegui entender a configuração do meu Mindset e o dos meus pais. Assim, foi bem mais fácil influenciá-los a aceitar e aprovar o Modelo de Liderança da Organização.
• Nossa! Vamos mergulhar de cabeça neste capítulo, certo BP?
• Sem dúvida, CEO!

Os visitantes se despendem, ansiosos por ler o livro Como Ser Líder Diferenciado. Levaram o contato do Léo Fernando Castelhano Bruno para contratá-lo oportunamente como mentor.

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LIVRO COMO SER LÍDER DIFERENCIADO

Autor: Celso de Souza e Souza (Lançamento em Março/23)

A Liderança Diferenciada® operacionaliza a definição de liderança da UNESCO:

“Liderança é um processo de influência, para desenvolvimento humano e social. Esta liderança tem presença responsável no seu meio, é equilibrada em seus valores pessoais, coerente, congruente e exemplo. Atinge objetivos comuns junto com a equipe, através do desenvolvimento das competências e da autonomia. Agrega valor continuamente à sociedade. São fecundas e desafiam obstáculos e metas difíceis, porém alcançáveis. Desafia o principal determinismo – a morte organizacional – pois alavanca a sua longevidade sustentável”.

A Liderança Diferenciada® é capaz de erradicar a Síndrome de Burnout, garantir a CNP – Comunicação não Violenta e a SP – Segurança Psicológica.

Mais de 7.000 gestores de diferentes áreas e níveis hierárquicos foram capacitados na Liderança Diferenciada®, em organizações de diferentes tamanhos e segmentos de mercado.

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Ao fazer a sua encomenda, você receberá gratuitamente a versão digital do livro Liderança Diferenciada® (primeiro livro do autor).

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Assunto: Livro Como Ser Líder Diferenciado

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