Estratégia em ação: Formato do Conselho e a capacidade de execução estratégica pela Diretoria.

#estratégia é um conceito muito abrangente, oriundo do grego e de aplicação militar: “a arte de liderar exércitos”. Nos negócios trata-se de conceito materializado no Planejamento Estratégico (PE).

“O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da Administração, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização.”

(CAMARGOS; DIAS, 2010, p. 29)

Nas empresas, muitas vezes tudo isso vem resumido em uma apresentação de 10 páginas para cumprir com uma obrigação perante a Diretoria e esta perante o Conselho (ou cotistas). Mas proponho uma provocação: Já em março, mês em que estamos, algum gestor de qualquer nível consegue justificar ou simplesmente explicar como suas atividades contribuem para a entrega do plano estratégico apresentado e aprovado no ano anterior? Duvido.

Resolvi então apresentar alguns aspectos relacionados à #estratégia, baseado em conceitos de #governançacorporativa, já enfatizando que totalmente aplicáveis a uma #empresafamiliar. Vamos lá?

Estratégia, como as organizações, não é algo estático. Ao contrário! A estratégia está em contínua mudança e deve integrar a organização com o mercado de uma forma coesa. Ademais deve contemplar a sinergia inerente às relações com os agentes que estão diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados por esta estratégia.

Quando foi a última vez que você olhou ou atualizou o PE de sua empresa?

O nível mais elevado da estratégia empresarial está nas discussões e elaborações que abrangem questões de vulto (investimentos), como a determinação da forma de competição e de diversificação. Deve estar na descrição da responsabilidade dos cotistas/sócios ou de seu Conselho, caso exista.

Diversificação deve ser entendida, neste nível estratégico, como a presença em mais de um setor da economia. Se sua empresa produz sapatos e decide “diversificar” para bolsas e cintos, isso é uma diversificação de produtos, mas não da estratégia, já que são todos produtos para um mesmo setor (neste caso pode estar no âmbito da diretoria, desde que não exija investimentos). Agora se sua empresa decide, por exemplo (mantendo sapatos como origem), entrar em distribuição, franquias; isso já é considerado uma diversificação, pois além de indústria (e gestão de marca) agora sua empresa está diversificando para o negócio do comércio.

Segundo Porter (1999), a #estratégia corporativa abrange fundamentalmente gestão de portfólio, reestruturação, transferência de atividades e compartilhamento de recursos.

Por outro lado, conselhos, sejam de administração ou consultivos, estão sendo cada vez mais requisitados a ir muito além da “revisão e aprovação de contas e de projetos” para uma contribuição mais efetiva ao negócio das empresas.

Não existe um formato padrão ideal de um conselho ou mesmo de uma diretoria. Não obstante, aspectos relacionados à diversidade de experiências, gênero, raça e geração na composição do conselho e a participação do Diretor Presidente como membro e presidente deste conselho são temas que tem se assomado aos debates e estudos sobre a capacidade de entrega da diretoria.

Em 2009 três autores propuseram um modelo de avaliação da composição do conselho e a capacidade de entrega estratégica por parte da diretoria e configuraram assim 4 tipos de conselho. O que considero muito positivo desta visão é que para cada situação e proposta estratégica, este estudo apontou uma composição do conselho para se adequar à capacidade de entrega pela diretoria.

(KIM; BURNS; PRESCOTT, 2009, p. 734)

 Segundo os autores, as aplicações adequadas para cada configuração de conselho seriam as seguintes:

• Configuração 1 (deliberativo): hospitais, serviços públicos (distribuição de água e luz) e têxtil, que operam em ambiente de baixo dinamismo e complexidade.
• Configuração 2 (abrangente): é uma configuração efetiva em ambientes complexos caracterizados por heterogeneidade nas necessidades do mercado, nas estratégias dos competidores, mercados dispersos geograficamente e métodos de produção, onde uma visão precisa de longo prazo é fundamental. A velocidade pode ser baixa, mas o conhecimento necessário precisa ser abrangente. Adequado para os setores de produção de aço e de energia, por exemplo.
• Configuração 3 (focado): Ideal para ambientes de baixa complexidade, que demanda direcionamento focado; e de elevada dinâmica, que exige ação pela diretoria, pois exige baixo repertório estratégico. Varejo de modas, montadoras de veículos e cervejarias industriais são usualmente apontadas como baixa complexidade e elevado dinamismo.
• Configuração 4 (adaptativo): Contempla tanto uma abrangência de conhecimento como uma baixa resistência ao desdobramento do planejamento estratégico, já que o Presidente da empresa é também presidente do conselho. Ë uma configuração ideal para empresas que competem em ambientes altamente dinâmicos e complexos, com elevados níveis de inovação e desafios aos modelos de negócios, sempre em hiper competição. As empresas de tecnologia são as que melhor se encaixam nesta dinâmica.

Como se nota, para cada situação, mercado, tendência, existe uma melhor configuração de conselho para sua empresa.

Vale ressaltar que a dualidade (Diretor presidente também ser o presidente do conselho), muito comum nos EUA, porém criticada em praticamente todos os códigos de melhores práticas em #governançacorporativa, incluindo o do IBGC, não necessariamente é prejudicial à empresa e aos seus acionistas ou cotistas, na ótica proposta por estes autores.

Aquele Planejamento Estratégico, comentado no início do artigo, pode (e deve) implicar inclusive a configuração da Diretoria Executiva como também do Conselho.

Em qual das configurações de Conselho propostas enquadra-se o da sua empresa? Conte nos comentários.

Esta configuração está alinhado com o momento e com a necessidade de execução em seus mercados de atuação?

Helder de Azevedo é Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC, onde contribui na comissão de Conselho de Administração e no Grupo de Trabalho do Conselho do Futuro e Conselheiro Fiscal da Neoenergia/CELPE. Membro do IFERA - International Family Enterprise Research Academy; é mestre em Governança Corporativa com pesquisa em Empresas Familiares, idealizador do Instituto Empresa DE Família e autor do livro Empresa de Família - uma abordagem prática e humana para a conquista da longevidade, publicado pela Saint Paul Editora em agosto/2020.

Referências citadas:

CAMARGOS, M. A. D.; DIAS, A. T. Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica. REGE Revista de Gestão, 10, n. 1, p. 13, 2010.

KIM, B.; BURNS, M. L.; PRESCOTT, J. E. The strategic role of the board: The impact of board structure on top management team strategic action capability. Corporate Governance: An International Review, 17, n. 6, p. 728-743, 2009.

PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. STEINER