Formando Times de Elite: O início da jornada do novo vendedor - Integração e Treinamento.

Você já contratou um novo vendedor e sentiu logo nos primeiros meses que ele não vingaria? Já se deparou com um novo colaborador que chegou na empresa com uma boa expectativa de prosperar por causa do seu currículo e acabou não evoluindo e foi embora? Já aconteceu com você do novo vendedor desmotivar, não conseguir bater as metas e você precisar rescindir no final do contrato de experiência?  

Seja qual for o modelo de contratação, mas especialmente nos vínculos regidos pela CLT, na qual as empresas se valem do contrato de experiência de 90 dias, é comum encontrarmos um considerável e importante índice de rotatividade nos times de vendas. E mesmo que você tenha se aplicado em recrutar e selecionar os melhores candidatos, muitas vezes nessa etapa a nova contratação não dá certo e seja por iniciativa da empresa ou do empregado as coisas desandam e lá vai você ter de ir novamente ao mercado para repor a vaga.  

Faltou assertividade na seleção? 

É possível que quando um empregado não prospere logo durante o início da jornada você se pergunte se errou na seleção. Se aquela aquisição não vingou porque o perfil da pessoa que você escolheu não combinou com o seu estilo de liderança ou com a cultura da empresa. É bem possível que seja isso, mas já lhe ocorreu pensar caro gestor, que esse comportamento pode estar relacionado com a insegurança do novo colaborador em enfrentar o desafio? Que pode estar ligado com a fase que está passando? Que essa insegurança esteja relacionada com o nível de expectativa que o profissional construiu intimamente na jornada que terá pela frente na sua empresa?  

É primordial que a sua nova contratação se engaje desde a largada e transforme a ansiedade em energia, para aprender as novas atividades e quando pô-las em prática adicionar resultado ao negócio.  Mas por que afinal as pessoas podem se sentir inseguras e não se engajarem ao time? Existem incontáveis motivos, mas podemos admitir por exemplo que as primeiras impressões da empresa não foram as melhores, alguns comentários negativos dos colaboradores veteranos, a sensação de ter sido largado à sorte, falta de ferramentas e informações essenciais para executar suas funções. 

A jornada do colaborador 

Está em alta mapear a jornada do cliente e tratar de proporcionar experiências incríveis que os façam amar as empresas e torná-los fiéis. Calculamos quanto custou adicioná-los à carteira, o valor que trazem ao longo da vida que se relacionam com a empresa e qual a nossa de perda de clientes. Isto para ficar em apenas três indicadores bastante comuns que monitoramos para medir a aderência dos nossos clientes às nossas empresas, correto?  E se pensássemos com o mesmo zelo na jornada dos colaboradores, como fazemos com os clientes? 

Quais são as primeiras impressões ao chegar na empresa pela primeira vez? Como ele foi recebido? Quem o apresentou aos colegas? Quem lhe mostrou as instalações da empresa? Como foram apresentadas as normas e procedimentos? Quem explicou a história, a cultura e os valores? Ele recebeu todas as ferramentas necessárias? Se sua empresa exige o uso de uniforme, ele recebeu um enxoval antes do primeiro dia de trabalho para que desde sua estreia já se sentisse como os demais? Também recebeu os acessos aos sistemas, conta de e-mail, telefone, espaço de trabalho? Lhe foi apresentado o plano de treinamento?  

As expectativas foram alinhadas? Ele entende claramente o que é esperado dele? Se a maior parte das suas respostas foi negativa, reflita agora se você estivesse na posição do seu novo vendedor como você estaria se sentindo. É bem possível que más impressões na largada gerem a sensação de que a empresa não seja tudo aquilo que ele esperava antes de aceitar a oferta, ou que o novo profissional sinta que não receberá o que precisa para executar com perfeição suas atividades e siga ao mesmo tempo prospectando outras oportunidades de trabalho, o que por si só já nos entrega que ele não está focado no seu novo desafio. Não se esqueça, os negócios são feitos de pessoas para pessoas.  

O responsável por pensar e acompanhar a jornada do colaborador 

Vamos imaginar que o clima organizacional da sua empresa esteja em alta, que isso não seja um problema, que o ambiente de trabalho seja harmonioso, não há disputas e conflitos, e seu time seja bastante coeso. Então você delega a tarefa de receber o novo colaborador a um vendedor com mais tempo de casa, afinal você tem metas para bater e não tem muito tempo disponível já que você precisa cuidar das vendas e de todos os processos internos que você é cobrado. Reflita profundamente, esse vendedor designado a receber e treinar o novato terá algum benefício direto em largar as atividades dele e fazer isso por você? O resultado adicionado por esse novo colaborador trará ganhos para o vendedor “padrinho”? Ainda que sim, que você tenha criado alguma forma de remunerá-lo por isso, penso: Este colaborador transmitirá a mensagem institucional da empresa como esta gostaria? Não seria esse um papel indelegável do próprio líder?  

Outro dia tomando um chope com um amigo depois uma longa sessão sobre cultura organizacional eu ouvi um comentário brilhante que ele fez de forma despretensiosa: “Cultura é o que acontece na empresa quando o líder não está.” Entre um e outro chope anotei essa frase no meu celular porque ela merece uma profunda reflexão. Se você deseja moldar a cultura do seu time, se você entende que é importante transmitir de muito forma clara as mensagens mais importantes da sua empresa, como os valores por exemplo. E se você acredita que as pessoas são os maiores ativos de qualquer empresa, então esse papel só poder ser seu meu caro líder.  

Alinhamento de expectativas  

É primordial que o novo colaborador saiba exatamente o que é esperado dele, portanto trace um plano claro e objetivo do que a empresa espera da pessoa. Há um período designado exclusivamente para treinamento? Deixe claro quando começa, como será e quando termina. É primordial que ele aprenda antes de atuar? Então determine uma data clara para o final do período de aprendizagem e de início das atividades.  

Como você estabelece as metas de vendas nesse início? Num levantamento que realizei no LinkedIn, um em cada quatro gerentes de vendas não determinam metas ou atribuem as mesmas metas do restante da equipe. Tratar por igual as pessoas em situação desigual podem gerar uma forte sensação de injustiça. O novato está pronto para receber uma meta igual ao restante da equipe? Ele já tem todas as habilidades bem treinadas para atuar de igual para igual? O funil de vendas desse neófito já está suficientemente abastecido de Leads e Oportunidades para que tenha a mesma conversão? Você realmente acredita que as metas são possíveis?  

Eu acredito que metas demasiadamente altas na largada da jornada do novo colaborador só servirão para adicionar uma alta carga de estresse e que possivelmente irá frustrá-lo, ao passo que deixar esse número aberto também poderá causar incerteza. Nesse sentido planeje uma curva de aceleração, com metas crescentes e atingíveis para que o novato possa desde o início das suas atividades atingi-las, superá-las e ter vitórias para comemorar. Agora se o seu negócio trata de vendas de alta complexidade, com períodos mais longos de maturação e a conversão das vendas é muito lenta e não se dá dentro dos primeiros meses, experimente criar pequenas metas, não necessariamente de vendas, como visitas por exemplo. Aqui recomendo a leitura do livro “As 4 Disciplinas da Execução.” de Sean Covey e outros autores, que explica o que são as medidas de direção, que ao monitorá-los te indicam se está caminhando para atingir suas metas crucialmente importantes. 

Escreva o seu Plano de Indução  

Se você deseja diminuir a rotatividade da sua equipe, formar um time de elite que bate metas com consistência e se destacar como gestor comercial, capriche nas suas melhores práticas. Escreva seu plano de indução de novos colaboradores, comece detalhando o que acontece ainda antes da chegada do colaborador, quais são as providências necessárias, para que no primeiro dia de trabalho você já possa entregá-lo. Em seguida detalhe o que ele precisa aprender, quem serão os facilitadores, qual a agenda e os meios de aprendizagem. Recomende também fontes externas, como livros ou vídeos de treinamentos. É fundamental escrever um cronograma, contendo as datas para conclusão de cada etapa bem como para o início efetivo das atividades e o tempo que terá para cumprir as metas. Apresente sua carta de metas, de preferência de forma impressa para assinatura, elas têm um poder incrível de compromisso e engajamento. Que pode ser mensal ou trimestral por exemplo, já contendo a curva de aceleração que você preparou para ele. Inclua no cronograma as datas de sessões de acompanhamento e feedback, para você checar como anda o período de treinamento e adaptação. E por fim, recomendo a aplicação de uma pesquisa de satisfação no final do período de introdução, simples e direta para que seu neófito lhe ofereça um feedback de como se sentiu, suas primeiras impressões e como foi recebido desde a sua chegada até o início de suas atividades.