From Partners to True Allies: How Shared Values Drive Business Success

The day I decided to embark on my entrepreneurial journey, back in 2015, I began immersing myself in the subject. I read essential books like The Lean Startup and The Power of Habit, and, since I was in my final semester of college, I took the opportunity to enroll in a digital entrepreneurship course.

During that course, I reconnected with my friend Murilo, founder of "Projeto Ruas." I expressed my interest in diving deeper into the entrepreneurial world, and he introduced me to someone he knew who had a similar business idea.

We met, and despite having zero entrepreneurial experience, we became business partners within three hours. Looking back, it seems impulsive, but at the time, it felt like the right choice.

In the first six months, progress was slow. We joined various acceleration and mentorship programs, which provided invaluable learning experiences. Eventually, momentum built, and the business started generating some profit. I had been enrolled in a master’s program, but I decided to drop everything and go all in, thinking, “Now’s the time!”

However, my partner began to express reservations, feeling that the pace was too rapid and preferring a smaller-scale operation, while I was focused on growth. This was when I realized that our visions were fundamentally misaligned.

After a year together, our conflicting values became unmanageable, and I ultimately left the business feeling frustrated and questioning whether entrepreneurship was even the right path for me. Having left my master’s program, I felt lost and uncertain about my next steps—it was a challenging period.

I mention this now because, recently, a friend ran into my former partner at PUC-Rio, the University where we had first met. Eight years have passed, and he’s still at the same place—and that’s perfectly fine. Everyone pursues what aligns with their own ambitions. But I recognized that I couldn’t remain partners with someone who preferred to maintain the status quo, while I was driven to explore new frontiers.

Then, my second partner reached out with a proposal for a new venture, saying, “Ju, I saw how hard you worked over the past year, and it inspired me. I’ve wanted to start something myself, and I’ve been preparing for two years. Shall we give it a shot?” That’s how we founded Workay, a business that thrived until the pandemic hit.

This time, however, we did something I now call “aligning expectations among partners”—something I hadn’t done before. We sat down and discussed the size and scale of the company we wanted, revenue goals, risk tolerance, and even personal plans, like family aspirations and time commitment.

This conversation was transformative. For instance, I was prepared to work 80-hour weeks, while some partners weren’t. One partner ultimately left early on, sparing us from future conflicts.

In fact, the primary reason businesses fail isn’t a lack of a viable product or poor management—it’s partner conflict. Aligning expectations from the outset is essential. For example, with my current partners, we agreed to reinvest profits for the next 10 years, without withdrawals. If someone had been seeking short-term gains, it would have inevitably led to issues.

If you have business partners, I strongly recommend having this conversation now. Clarify each other’s ambitions, plans, and boundaries. It’s far better to address these matters early than to discover halfway down the road that your visions and values don’t align.

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De Sócios a Parceiros: Como o Alinhamento de Valores Constrói Negócios de Sucesso

No dia em que decidi empreender, no ano de 2015, minha primeira ação foi me aprofundar no assunto. Comecei com os livros mais comuns: “Startup Enxuta“ e “O Poder do Hábito”. Aproveitei que estava no último semestre da faculdade e me inscrevi em um curso de empreendedorismo digital.

Lá, encontrei o Murilo, um amigo meu, que havia recém criado o Projeto Ruas e comentei que estava querendo empreender. Ele me apresentou um conhecido que tinha uma ideia parecida e mesmo sem saber nada de empreendedorismo, viramos sócios em três horas. Hoje acho isso absurdo, mas na época parecia uma ótima ideia.

Nos primeiros seis meses, o negócio só patinava. Participamos de vários programas de aceleração e mentoria e, aos poucos, as coisas começaram a andar, e o negócio finalmente começou a dar algum retorno. Eu estava inscrita no mestrado, mas larguei tudo e decidi: “Vou com tudo, agora é a hora!”

Só que, nesse momento, meu sócio começou a segurar o ritmo, dizendo que estava rápido demais e que queria algo menor, enquanto eu queria crescer em escala. Foi aí que entendi que nossas visões eram totalmente diferentes.

Depois de um ano juntos, nosso conflito de valores ficou insustentável, e acabei saindo da empresa bem frustrada, pensando que talvez empreender não fosse para mim. Sem o mestrado e sem saber o que fazer, foi um período difícil.

Lembro disso agora porque, recentemente, uma amiga encontrou esse meu ex-sócio na PUC, onde nos conhecemos. Oito anos depois, ele continua no mesmo lugar, e está tudo bem. Cada um escolhe o que é melhor para si. Mas percebi que não poderia ser sócia de alguém cuja ambição era não sair do lugar, enquanto eu queria explorar o máximo possível — e é isso que faço hoje.

Foi então que meu segundo sócio me chamou para empreender de novo e me disse: “Ju, eu vi você ralando por um ano e isso me motivou muito. Sempre quis empreender, já estudo sobre isso há dois anos. Vamos nessa?” E assim nasceu a Workay, um negócio que deu muito certo até a pandemia.

Dessa vez, porém, fizemos o que chamo de “Alinhamento de Expectativas entre Sócios”, algo que eu não tinha feito antes. Sentamos e conversamos sobre o tamanho da empresa que queríamos, metas de faturamento, riscos que estávamos dispostos a correr e até planos pessoais, como ter filhos e o tempo que cada um poderia investir no negócio.

Essa conversa mudou tudo. Descobrimos, por exemplo, que eu estava disposta a trabalhar 80 horas por semana, enquanto alguns sócios não estavam. Um acabou saindo logo no início, e quase fomos parar na justiça.

Aliás, o principal motivo para as empresas quebrarem não é um produto ruim ou má gestão, mas sim conflitos entre sócios. É essencial alinhar expectativas desde o início. Com meus sócios atuais, por exemplo, temos um acordo de reinvestir o lucro nos próximos 10 anos, sem previsão de retirada. Se alguém tivesse uma expectativa de lucro a curto prazo, certamente isso causaria problemas.

Se você tem sócios, sugiro que tenha essa conversa agora. Descubra as ambições, planos e limites de cada um. É muito melhor resolver essas questões hoje do que descobrir, no meio do caminho, que os sonhos e valores de vocês não batem.