Gestão de Portfólio de Projetos de TI e o Case da Indústria Farmacêutica
Entendo que é crescente o interesse pela área de gerenciamento de portfólio de projetos, pois se trata de uma poderosa ferramenta que possibilita a análise de maneira sistemática dos projetos permitindo o alinhamento dos mesmos à estratégia corporativa bem como o respectivo balanceamento da carteira de projetos em linha com os objetivos das organizações atingirem seus objetivos de lucratividade e crescimento no longo prazo.
A pesquisa realizada por Reyck et al (2005) ao meu ver sinaliza exatamente estes pontos. Interessantemente o artigo aborda a literatura pela perspectiva histórica citando Markowitz (1952) como criador da MPT – Modern Portfolio Theory, enveredam por McFarlan (1981), que segundo os autores proveu a base do campo moderno da Gestão de Portfólio de Projetos para Projetos de Tecnologia da Informação, passam por Wheelwright & Clark (1992) que desenvolveram o framework chamado “Plano de Projeto Agregado”, mencionam Thorp (1998) e seu framework batizado de “Realização de Benefícios” e por fim citam a pesquisa de Jeffery & Leliveld (2003) que identificou que grande parte dos respondentes estava aplicando o ITPM – Information Technology Portfolio Management.
Padovani, Carvalho e Muscat (2010) mencionam que o processo de decisão é sinônimo de prática de gestão e envolve questões básicas sobre o que, quando, como e por quem algo deve ser feito na organização. Também sinalizam que este processo de decisão deve estar alinhado com a estratégica corporativa, tratando das incertezas, negociações de recursos, dificuldades inerentes da dinâmica relativa às mudanças do ambiente de negócios.
Neste contexto, Reyck et al (2005) informam que cinco principais itens compõem o uso da Gestão de Portfólio de Projetos que visam tratar os pontos apontados por Padovani, Carvalho e Muscat (2010), à saber: 1-definição de metas e objetivos, 2-entendimento, aceitação e execução de trade-offs, 3-identificação, eliminação, minimização e diversificação de riscos, 4-monitoramento do desempenho e 5-estabelecimento de confiança em atingir os objetivos desejados.
Como exemplo posso visualizar estes itens na proposta de framework para Gestão de Portfólio de Projetos de Archer & Ghasemzadeh (1999), demonstrando alinhamento entre os autores. Apesar dos estudos terem sido realizados em épocas diferentes, os mesmos são reforçados em termos de características e importância.
Na minha visão, nesta dinâmica, onde a alocação dos recursos organizacionais precisa ser sabiamente utilizada e a tecnologia é parte inerente, torna-se imprescindível à busca pela obtenção de resultados ótimos. Limites de tempo cada vez mais curtos são impostos, portanto, a utilização da Tecnologia da Informação – TI – passa a ter cada vez mais importância, tornando-se parte intrínseca dos negócios. Os projetos de TI neste cenário se tornam comuns, devido ao fato que muitas vezes contribuem efetivamente para os resultados organizacionais e, portanto, a área de TI passa a garantir um diferencial competitivo através do emprego de projetos que aplicam variadas tecnologias tais como Internet of Things, Big Data, mobile, cloud computing, dentre muitos outros.
Reyck et al (2005) salientam no artigo as pré-condições para o estabelecimento da Gestão de Portfólio: Estratégia Organizacional clara e comunicada, Envolvimento dos Líderes de Negócios, inclusive para o processo de priorização de projetos e por fim as Habilidades do Time, principalmente as relativas a finanças e estratégia. De forma crítica entendo que estes itens acabam sendo bastante óbvios e podem ser aplicados a praticamente qualquer assunto organizacional que envolva mudanças.
No entanto, de forma bastante didática e dividida por tópicos Reyck et al (2005) especifica os elementos chave discutidos na literatura, tornando o artigo claro e objetivo. Estes elementos se alinham com outros modelos e processos propostos por autores, tais como o The Standard for Portfolio Management (PMI, 2013) e o Stage-Gate (Cooper, 2008), que pregam e utilizam ferramentas, práticas, técnicas e processos que são baseados nestes elementos.
Girotra, Terwiesch & Ulrich (2007) também mencionam a mesma dinâmica do Stage-Gate no estudo realizado sobre a indústria farmacêutica. No entanto os autores salientam a simplificação do modelo devido ao fato do mercado ser regulado, havendo desta forma, uma imposição por parte das autoridades para uma padronização das etapas mais avançadas para os projetos de novos produtos do segmento farmacêutico. Em suas pesquisas foram encontrados evidências de que o impacto da falha em um projeto no portfólio é menor quando a organização possui outros projetos para o mesmo mercado bem como o valor marginal de qualquer um dos múltiplos projetos é menor do que o valor de um único projeto sendo desenvolvido para o mercado.
Também o impacto de uma falha é menor se a organização possui mais projetos que o número antecipado em seu portfólio que requerem os mesmos recursos que os utilizados pelo projeto que falhou. Isso se caracteriza na indústria farmacêutica que atua com diferentes abordagens e componentes em desenvolvimentos de projetos paralelos de novos produtos para se chegar a fármacos que tragam a resolução de um problema de saúde. Usualmente o primeiro produto que alcança o resultado esperado é lançado para o mercado enquanto os demais são congelados.
Os elementos apresentados por Reyck et al (2005) percorrem todo o ciclo da Gestão de Portfólio e compreende a visão centralizada do portfólio de projetos, a análise financeira e de riscos, o respectivo mapeamento das interdependências entre os projetos e portfólios, a seleção, priorização e o balanceamento do portfólio de projetos com o respectivo alinhamento estratégico, a análise das restrições e a reverificação dinâmica dos projetos, novos e em curso, em linha com critérios estabelecidos para decidir sobre a continuidade ou eliminação dos mesmos, e por fim a utilização de software especializado para a automação da gestão.
Elementos apresentados no artigo de Girotra, Terwiesch & Ulrich (2007), apesar de não estarem tratando especificamente de projetos de tecnologia da informação, retratam de forma similar os elementos propostos por Reyck et al (2005). Informam que interações entre projetos no nível de gestão de portfólio é um tema central nos modelos contemporâneos de seleção de projetos. A proposição de que uma falha em um projeto que se encontra em estágio avançado de desenvolvimento representa perdas de vendas futuras e gera um decréscimo no valor de mercado da organização é comprovada no estudo.
Desta forma, segundo o meu entendimento, o plano de implementação da gestão de portfólio proposta por Reyck et al (2005), que passa pelos estágios de inventário, administração e otimização do portfólio estão alinhados com as práticas formuladas em outros modelos, inclusive os de avaliação de maturidade de projetos, trazendo de forma organizada, os itens que precisam ser trabalhados para a correta viabilização da gestão de portfólio de projetos na organização, inclusive para a industria farmacêutica. Podem desta forma, trazer benefícios durante o processo de reverificação dinâmica dos projetos no sentido de abandonar o mais cedo possível um projeto que não trará os benefícios esperados para a organização, como prega os processos de Stage-Gate.
Concluo dizendo que, apesar disso, na minha visão, este plano de implementação proposto por Reyck et al (2005) não traz um caráter inovador, uma vez que se baseia na literatura explorada sobre a teoria disponível e retratam, inclusive através da pesquisa realizada com diversas empresas, os pontos principais mencionados em outros framework, tal como o de Archer & Ghasemzadeh (1999) ou nos modelos de avaliação como o OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI, 2013) criado em 1998 ou o PMMM – Project Management Maturity Model (Kerzner, 2015) criado em 1999.
Bibliografia
Girotra, K.; Terwiesch, C.; Ulrich, K.. (2007). Valuing R&D Projects in a Portfolio: Evidence from the Pharmaceutical Industry. v.53. n.9. p. 1452-1466.
Reyck, B.; Grushka-Cockayne, Y.; Lockett, M.; Calderini, S.; Moura, M.; Sloper, A.. (2005). The impact of project portfolio management on information technology projects. International Journal of Project Management. v. 23. p. 524-537.
Cooper, R.. (2008). Perspective: The Stage-Gate Idea-to-Launch Process – Update, What’s New, and NextGen Systems. The Journal of Product Innovation Management. n. 25, p. 213-232.
Ghasemzadeh, F.; Archer, N.. (1999). An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management, v.17, n. 4, p. 207-216.
Ghasemzadeh, F.; Archer, N.. (2000). Project portfolio selection through decision support. Decision Support Systems, v.29. p. 73-88.
Padovani, M.; Carvalho, M.. Muscat, N.. (2010). Seleção e alocação de recursos em portfólio de projetos: estudo de caso no setor químico. Gestão da Produção. v.17, n.1. p. 157-180.
Project Management Institute - PMI, The Standard for Portfolio Management, Third Edition. Newton Square. 2013.
Project Management Institute – PMI. (2013). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), Third Edition. Newton Square.
Kerzner, H.. (2015). Gerenciamento de Projetos. Uma abordagem Sistêmica para Planejamento, Programação e Controle. 11ª edição. Ed. Blucher.