GESTÃO DO IMPREVISÍVEL

O inesperado cenário da pandemia nos colocou diante de uma situação de adaptação e superação, sob vários aspectos; e, para isso, precisamos estar capacitados para traçarmos planos e estratégias de crescimento e evolução, mesmo diante de cenários incertos.

Dentre os aprendizados principais para esse momento, destaca-se a mudança de mindset em relação às estratégias, que não são mais cartesianas e baseadas em cenários de previsibilidade de curto, médio e longo prazo. Neste contexto, o tradicional (e anual) “planejamento estratégico” se transforma em um modelo fluido e dinâmico, focado em sprints curtos, baseado em experimentações e com uma certa tolerância aos erros; mas, ao mesmo tempo, com a rápida correção de rumos. E é neste cenário vigente que a gestão de risco e a incerteza residual cedem passagem à gestão por contexto.

“FAÇA O SEU PENTÁGONO GIRAR”

Por definição, o pentágono é uma figura geométrica formada por 5 pontos. Quando girado em sentido horário, pode formar um círculo, ganhando destreza e velocidade. O Pentágono é também o nome da Sede do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, cujo significado é de força, poder e segurança dessa Nação. A partir dessas duas premissas, podemos inserir pilares importantes de gestão sob cada um dos pontos de um pentágono; e, a partir disso, constituir alguns direcionadores estratégicos a partir do propósito da organização. No modelo de Gestão do Imprevisível, esses cinco pilares são:

·        Estratégias (Futuras);

·        Clientes (Apaixonados);

·        Execução (Ágil);

·        Arquitetura (Versátil);

·        Times (Inovadores).

A partir desta representação, a elaboração de estratégias torna-se um modelo dinâmico e fluido, semelhante ao aprendizado, e com um ressignificado de inovação importante: “inovar nunca custou tão barato e não inovar nunca custou tão caro”. Tudo isso nos projeta para um novo modelo de relacionamento com o cliente, mais adaptado ao mundo digital, mais criativo e mais disruptivo.

Muito se tem falado, sobretudo no contexto da COVID-19, sobre a rápida necessidade de transformação do atendimento para um modelo digital, em que a Inteligência Artificial assume o protagonismo do contato com o cliente. Um ponto importante a se considerar aqui é garantir que o processo esteja, de fato, orientado à eficiência, e não puramente à automação. Outro item fundamental (e o ponto inicial do giro do Pentágono) são as PESSOAS! Em inovação, mais vale um indivíduo com interações bem orientadas ao propósito do que um arcabouço de ferramentas e normativos. Já em processos de atendimento, mais vale a colaboração com o cliente do que a mera negociação das regras de um contrato. Portanto, é preciso responder às mudanças de forma assertiva (ainda que hajam correções rápidas de rumos no meio do caminho diante dos erros que ocorrem) do que apenas seguir um plano. As organizações precisam ser eficientes, mas sem perder a sua versatilidade e a sua resiliência.

Entretanto, não há como se propor inovação e transformação se a cultura organizacional não estiver de mãos dadas com esse objetivo. Isso porque a transformação prevê o engajamento das pessoas com a cultura bem consolidada no dia a dia. A inovação sozinha não traz mudança de comportamento! Inovar é criar pontes, e, assim sendo, os operários da construção desta ponte estão no time de gestão de talentos. São eles os guardiões da inovação e os responsáveis por implementar esta cultura em todos os colaboradores e de forma contínua no dia a dia de trabalho.

E, por fim, qual é o papel dos líderes na Gestão do Imprevisível?

 A chave na imprevisibilidade é a velocidade, e não a perfeição!

Nesse contexto, a primeiro desafio a ser vencido é mudar o contraponto entre o “pensamento industrial” e o “pensamento digital”. Pode parecer bem óbvio, mas muitos gestores ainda baseiam seu modelo de gestão em “status reports” diários, subordinações, decisões “top down”, setorizações e processos rígidos, em que cada área e cada colaborador só faz uma atividade. O momento atual pede uma liderança circunstancial e cíclica, formada por um modelo colaborativo e de engajamento com disrupções e processos “bottom ups”, em que o time que está lá na linha de frente é que traz a voz do cliente e é a mola propulsora da transformação.

 Além disso, a Gestão do Imprevisível pede um modelo de tripé, formado por pessoas, coalizões e resultados. O tradicional modelo de KPIs, em que se mede o futuro a partir do resultado do mês passado, dá lugar aos OKRs (Objectives Key Results), onde os “entregáveis” se transformam em “resultados a serem atingidos”, a partir de um trabalho com priorizações. Os OKRs trazem à baila um ambiente novo, de experimentação e de curta duração (quase sempre trimestral). Neste novo (e mais curto) processo, é possível reajustar a rota, fazer correções de rumos e desmistificar o “job discription”, com a retirada de sua tradicional rigidez e com a realocação de pessoas para assumirem novos papéis. Como resultado, as pessoas crescem junto com a organização, pois elas dão valor ao que elas ajudaram a criar e a construir. Afinal de contas, o PDCA não transformou a vela em lâmpada, não é mesmo?