Gestão Pela Felicidade

Jogos, ferramentas e práticas para motivar qualquer equipe.

Uma fórmula singular para tornar a sua organização vibrante e produtiva e mostra como colocar estas dicas em prática. Em vez de se concentrar em abordagens teóricas para inculcar o contentamento no seu local de trabalho, a leitura do livro Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team Paperback oferece jogos e exercícios inteligentes que você pode implementar hoje mesmo. A proposta está repleta de conselhos relevantes de RH para profissionais iniciantes na área ou para quem aprecie apresentações inteligentes, mas não é novidade para os profissionais mais experientes.

Preparei um resumo para você, confira!

Gestão 1.0

A filosofia de gestão tradicional se concentra na mudança de atitudes e comportamentos dos colaboradores. Ela postula que os líderes são responsáveis por aprimorar a funcionalidade da empresa e motivar os trabalhadores a alcançarem uma produtividade maior. Em um ambiente de Gestão 1.0, os gestores identificam e auxiliam ou substituem os funcionários de baixo desempenho. As políticas corporativas estimulam a competição e premiam as conquistas individuais. Os gestores desconfiam do pessoal e podem monitorar a utilização dos computadores para garantir que todos se dediquem de coração ao expediente de trabalho.

Gestão 2.0

A cultura da Gestão 2.0 reconhece que os funcionários são ativos importantes e os gerentes devem abraçar o conceito da “liderança servidora” para levar as suas organizações a novos patamares. Líderes com as motivações certas organizam exercícios de feedback 360º e realizam sessões individuais com os colaboradores para definir metas individuais.

“A cultura deve conduzir os negócios na sua organização, e não o contrário. Valores adequados, visualizados e comunicados por meio de histórias, ajudam você a definir e reforçar a cultura.”

Embora esta seja uma grande melhoria em relação à Gestão 1.0, ambos os estilos dependem de uma filosofia “de cima para baixo”. A Gestão 2.0 ainda utiliza metas e métricas para controlar todo um sistema corporativo quando, na realidade, o desempenho ocorre nas relações entre departamentos e indivíduos. Tanto a Gestão 1.0 como a 2.0 fortalecem “a posição do chefe”.

Gestão 3.0

O ideal é que a gestão promova o engajamento, satisfação e crescimento dos funcionários. Uma boa gestão agrega valor aos clientes internos e externos, fornecedores e acionistas. A Gestão 3.0 estabelece práticas e princípios unificados para colocar esses objetivos em prática. Ela permite uma gestão mais flexível, dependendo da organização e suas circunstâncias.

A forma certa de recompensar

Os gerentes lançam mão das recompensas para reconhecer e motivar os colaboradores. “A motivação extrínseca” acaba saindo pela culatra e estimula os funcionários a deixarem de trabalhar em função da alegria e satisfação de realizar um trabalho bem feito. Recompensas com base apenas nos resultados podem levar as pessoas a escolherem atalhos para atingir os seus objetivos. “A motivação intrínseca” é mais eficaz e as incentiva a buscar recompensas que satisfaçam as suas motivações e prioridades. Para tornar o seu sistema de recompensa eficaz, siga estes passos:

• Pratique a espontaneidade – As surpresas são mais eficazes do que as recompensas programadas. Recompensas inesperadas promovem o desempenho constante e têm um efeito distrativo menor do que as premiações de incentivo.
• Não se empolgue – Quando o pessoal estiver esperando uma recompensa, ofereça algo pequeno. Grandes recompensas podem comprometer o desempenho.
• Veja cada dia como uma oportunidade de celebrar – As recompensas são apropriadas a qualquer momento.
• Agradeça publicamente – Faça com que todos saibam quem está recebendo uma recompensa e por quê. Reconhecer publicamente um bom trabalho envia uma mensagem positiva para toda a força de trabalho.
• Reconheça o processo, não os resultados – Concentre as recompensas no comportamento. Recompensas que dependam apenas dos resultados podem incentivar trapaças.
• Envolva os pares – Os gerentes não são os únicos habilitados a distribuir recompensas. Crie uma cultura na qual os pares reconheçam uns aos outros.

“A principal preocupação da gestão deve ser o empoderamento (empowerment), não a supervisão. Nós almejamos um sistema mais poderoso, não pessoas melhor controladas.”

Na Zappos, as pessoas elogiam os seus colegas de trabalho enviando notas de cortesia com presentes simbólicos, como um par de ingressos de cinema ou um cupom de almoço. Para implementar tal sistema, veja se a gestão de topo está disposta a investir uma pequena quantidade mensal em presentes. Coloque uma “caixa de honrarias” em uma área comum, ou crie um endereço de correio eletrônico para tal. Dependendo do tamanho da empresa, o sistema pode funcionar melhor entre uma equipe ou departamento. Informe que as pessoas podem elogiar qualquer colega. Divulgue os resultados a cada duas ou três semanas.

Poder às pessoas

O microgerenciamento cria grande disfunção organizacional. Funcionários intimidados vão apresentar uma performance inferior porque acham que os chefes estão sempre os corrigindo. Eles cometem mais erros, o que leva os gestores a exercerem mais pressão. Evite este ciclo vicioso dispersando o controle por toda a organização, empoderando gestores e trabalhadores.

Sete níveis da delegação

Os gerentes devem estabelecer limites para que os membros da equipe entendam quanto poder de decisão possuem. Os “sete níveis da delegação” vão facilitar esta estratégia:

1. Dizer – Tome uma decisão e explique o seu raciocínio. Não peça feedback.
2. Vender – Convença os demais de que você tomou a decisão certa; “ajude-os a se sentirem envolvidos.”
3. Consultar – Solicite feedback da equipe para o ajudar a elaborar melhor a decisão.
4. Concordar – Inicie um debate com a equipe e chegue a uma decisão em conjunto.
5. Aconselhar – Forneça feedback e permita que outros também apresentem opções.
6. Averiguar – Coloque a tomada de decisão nas mãos dos membros da equipe. Peça-lhes para que convençam você sobre as decisões tomadas.
7. Delegar – Tenha uma abordagem menos interventora e permita que as coisas sigam o seu rumo. Não peça detalhes da decisão.

“Para qualquer gestor que esteja tentando encontrar a ‘melhor’ métrica de desempenho para avaliar as suas equipes, eu digo: ‘antes de tentar medir o desempenho da outra pessoa, por favor, explique como você mede o seu próprio.’”.”

Estes níveis de delegação apenas se aplicam a áreas de decisão críticas, não às obrigações e resultados individuais. Encontrar o nível adequado depende da capacidade de uma equipe para lidar com a responsabilidade e do peso das suas decisões. Estabeleça níveis de delegação por toda a organização, começando em “dizer” ou “vender”.

O valor dos valores

As empresas funcionam melhor quando funcionários, clientes, fornecedores e acionistas acreditam e reforçam os valores compartilhados. A sua cultura deve refletir os valores da sua gestão e da força de trabalho; os valores ajudam as pessoas a se tornarem quem são, portanto fortaleça as convicções do pessoal e os ajude a tomar decisões com base nas suas crenças. Antes de instituir novos valores, salvaguarde os valores já vivenciados pelos stakeholders.

“A confiança é como dinheiro. Pode levar anos para ganhá-lo, mas leva apenas alguns minutos para perdê-lo.”

Os membros da equipe podem identificar os valores que admiram. Os gerentes podem fazer o mesmo e todos podem debater em conjunto quais valores devem ser colocados em prática. Você precisa viver os seus valores. Por exemplo, a Enron exibia palavras como “excelência” e “integridade” na sua sede; logo em seguida foi à falência devido a um escândalo de corrupção entre os executivos. Abraçar valores específicos significa estar preparado para os apoiar. A forma como a sua organização realiza os negócios reflete os seus valores e cultura. Se você não for capaz de enumerar os valores ou não estiver seguro sobre quais trabalhar, pergunte aos colaboradores o que mais os deixa felizes no trabalho. Inicie as reuniões semanais com “histórias de valor” para promover um estado de espírito positivo.

Torne a aprendizagem divertida

A aprendizagem contínua é um fator crítico. A “autoaprendizagem” é realmente a única forma eficaz de desenvolver os colaboradores. Crie um ambiente que promova a aprendizagem e inspire as pessoas a se responsabilizarem pelo seu próprio crescimento. Uma sala de estar colorida com mobiliário confortável pode desencadear ideias inovadoras. A Atlassian, uma empresa de software australiana, designa alguns dias para que as pessoas deixem o seu trabalho regular de lado e se concentrem nas suas próprias ideias. Os funcionários da Cisco Labs na Noruega podem dedicar o tempo que desejarem a projetos pessoais. O Facebook e o Spotify têm programas semelhantes. As pessoas precisam mostrar os resultados em 24 horas, mas o importante não é apresentar uma ideia concreta; o que vale é a experiência de aprender e explorar. O objetivo final da gestão é criar um ambiente que permita a todos serem criativos e que incentive a aprendizagem contínua.

Liberdade e confiança

Estabelecer confiança é o primeiro passo para se conceder flexibilidade. Os colaboradores devem provar a sua produtividade antes de conquistar liberdades adicionais. A confiança se desenvolve quando as pessoas cumprem os seus compromissos, comunicam-se bem e demonstram uma atitude positiva e construtiva. Os horários flexíveis permitem que as pessoas tenham tempo para consultas médicas, aulas de ioga e afins. A Netflix e a The Motley Fool, por exemplo, oferecem políticas de férias ilimitadas para a sua força de trabalho. Os funcionários podem tirar tantos dias quanto quiserem. Ao invés de abusarem do sistema, muitos funcionários precisam ser estimulados a saírem de férias. Quem trabalha fora do escritório é muitas vezes mais feliz e produtivo. Contudo, as organizações precisam determinar como garantir que os funcionários remotos passem tempo suficiente trabalhando e desenvolvam a mesma confiança e colaboração das pessoas que trabalham juntas no mesmo ambiente.

Avaliações de desempenho

Os gestores devem encontrar alternativas às avaliações de desempenho tradicionais. Os gerentes as detestam e elas têm um efeito negativo sobre a “motivação intrínseca e a colaboração em equipe”. Este ritual anual raramente fortalece o desempenho organizacional no longo prazo. No entanto, os funcionários merecem e precisam de feedback. Dê feedback frequente e contínuo com simpatia e honestidade, por e-mail ou através de outras ferramentas, para facilitar diariamente a comunicação significativa. Torne o feedback parte do seu sistema.

Técnicas de feedback

Para oferecer um feedback positivo e que seja bem acolhido, siga os cinco passos a seguir:

1. Defina o cenário – Apresente ao colaborador as circunstâncias, o seu estado de espírito e os desafios. Talvez você esteja avaliando um novo site após um longo dia, cansado de uma viagem. Descrever a sua situação permite que a outra pessoa coloque o seu feedback no contexto e reforce a confiança mútua.
2. Diga o que você está vendo – Finja que você é um cientista relatando as suas observações. Os seus sentimentos sobre as habilidades ou profissionalismo da pessoa não importam. Ofereça observações empíricas. Enalteça as realizações que excederam as suas expectativas. As pessoas que se sentem valorizadas normalmente respondem de forma mais produtiva.
3. Diga o que você está sentindo – Depois de listar suas observações objetivas, ofereça feedback do ponto de vista emocional. Diga que se divertiu com o comentário bem-humorado da pessoa no segundo parágrafo do novo relatório. Seja informal.
4. Encontre o valor – Mencionar algo que você achou valioso é bem diferente de uma crítica, mas não deixe de dar feedback positivo. Incomodar-se em excesso com algo pequeno demais pode impedir você de enxergar com clareza um problema maior.
5. Ofereça sugestões – Concentre-se no conteúdo, não no indivíduo. A pessoa pode não concordar com as suas sugestões, mas vai agradecer se a sua abordagem for correta.

Felicidade

A felicidade não deveria ser resultado do sucesso e da realização. Desenvolva uma atitude feliz, independentemente do que esteja acontecendo no local de trabalho. Siga as dicas a seguir para facilitar a sua busca da felicidade:

• Pratique a gratidão – Uma nota de agradecimento ou um aperto de mão amigável mostra que você aprecia os seus colegas de trabalho. Mostre apreço regularmente.
• Disponha-se a ajudar os outros – Estenda a mão. Até mesmo a menor assistência pode fazer grande diferença. Permita também que as pessoas ajudem você.
• Cuide-se – Alimentos saudáveis, exercícios regulares e uma noite bem dormida vai fazer você se sentir melhor e mais produtivo. Controle a ingestão de fast-food e saia para caminhar ou andar de bicicleta semanalmente.
• Tenha uma mente aberta – As novas experiências enchem você de energia e trazem memórias significativas. Seja espontâneo e aproveite a interação com outras pessoas.

Insights

• As boas organizações têm práticas e princípios. Elas definem os seus valores fundamentais e vivem de acordo com eles.
• Os valores são inúteis a menos que você esteja preparado para perpetuá-los.
• O microgerenciamento cria uma disfunção organizacional.
• Utilizar o dinheiro como um incentivo para impulsionar o desempenho é geralmente contraproducente.
• O processo de tomada de decisão deve incluir os colaboradores – não apenas os gerentes.
• Para estabelecer a autoridade de decisão, utilize os “sete níveis da delegação”: “dizer, vender, consultar, concordar, aconselhar, averiguar e delegar”.
• A aprendizagem formal é raramente eficaz. Em vez disso, crie um ambiente e oportunidades que promovam o aprendizado contínuo e automotivado.
• Os colaboradores devem mostrar que são confiáveis antes que possam desfrutar dos benefícios da flexibilidade no local de trabalho.
• A maioria das avaliações de desempenho reforça a relação de subordinação entre chefe e subordinado. O feedback deve ser contínuo e frequente.
• As pessoas felizes não dependem das realizações para terem uma atitude positiva em relação à vida.

Allan Alves possui uma trajetória que abrange experiência de 21 anos em multinacional com Gestão de Pessoas, Liderança de Equipes, no Desenvolvimento de Líderes e na Gestão Comercial, mais 10 anos como Consultor de Empresas, com especialidade em Recursos Humanos e Supervisor de RH. Arquiteto de Aprendizagem Autodirigida, Design Instrucional (Certificação Internacional 6Ds pela Fort Hill Company e Affero Lab), Head Trainer, Treinador Comportamental (IFT - Instituto de Formação de Treinadores), Analista Comportamental (Disc Profiler e Assessment), Palestrante e Facilitador. Docente pela Fundação Getúlio Vargas - FGV, com MBA em Gestão de Pessoas, Graduação em Administração e Marketing.

Fonte: Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team Paperback