0s 4 pilares básicos da Governança de Cooperativas

Quando enxergamos a organização dos negócios cooperativos como uma mera formalidade legal e estatutária, estamos vendo somente uma “amostra” do real potencial de atividades que podem ser desenvolvidas por uma cooperativa profissionalizada.

No Japão, por exemplo, a University Co-op, uma Cooperativa de Estudantes tem mais de 1,5 milhão de cooperados, 220 universidades filiadas, capital social de R$ 28 milhões e faturamento anual de R$ 5,5 bilhões, cuja potencialidade vem crescendo a níveis internacionais a cada ano, como um modelo forte de gestão que aplica os princípios da governança.

Os pilares básicos da governança de cooperativas podem servir de modelo referencial para as organizações sociais do 3o. Setor, as ONGs, que não possuindo estas, um sistema de apoio existente no cooperativismo (OCB/SESCOOP), podem se espelhar nas práticas de governança destas Entidades, para o seu desenvolvimento econômico e social.

Nesta 1a. fase de apresentação da Governança de Cooperativas, vou me restringir aos conceitos de “O QUE FAZER”, para então nas fases posteriores de publicações, ampliar as práticas de “O COMO FAZER”, visando facilitar a adoção e aplicação das propostas de melhor governabilidade da Cooperativa.

No entanto, apesar de vários destaques de cooperativas brasileiras no uso da governança corporativa, a grande maioria delas ainda carecem de reestruturação profissional e, respectivas restaurações dos princípios do cooperativismo, para apresentarem resultados positivos mais consistentes e, perenidade de suas atividades, restaurando os valores e qualidades, da cooperação efetivamente participativa.

Resumindo o entendimento dos 4 pilares básicos da Governança de Cooperativas, apresento:

1. Time Profissional – Similar a um time do esporte, todos os “atletas” devem convergir para a profissionalização individual e coletiva, independente do “status” que possuam no time, pois quem enxerga “de fora” o time, o vê pelas suas conquistas como equipe, e não pela “fama” ou “desempenho” individual de um mais membros do time. Assim como existem conquistas do time, as derrotas são também do time, cabendo aos membros mais “experts” do time, cooperar para a melhoria dos demais membros, ainda não atualizados. Havendo desídia de alguns membros, caberá ao responsável, proceder as substituições necessárias. A capacitação frequente e atualizada, com avaliação de aprendizagem, deve ser aplicada como oportunidade de Aprender + mostrar + agir, visando o equilíbrio do desempenho e potencialidades.

2. Visão Estratégica – As organizações que praticam estratégias de planos e ações, nem sempre são as maiores no ranking de estrutura e de pessoal, mas são as de melhores nos resultados econômicos, financeiros e sociais. As estratégias devem ser preparadas nas atividades de base até chegar ao “topo da pirâmide organizacional”, que será o somatório de todas as propostas, como um só “corpo integrado”. Cada setor da organização cooperativista deve fazer suas estratégias de forma independente, como se fosse uma “micro empresa” dentro de uma empresa maior (a cooperativa), onde as gerências, comitês, conselhos e dirigentes na escala superior da pirâmide, irão interligar os planos e ações, conforme as prioridades, as forças da organização e as oportunidades de mercado.

3. Gestão Democrática – Cada nível e perfil de gestor deve considerar a hierarquia como uma forma organizacional de liderança e motivação aos colaboradores de níveis e perfis de seu time profissional. A postura autocrática de chefia e subordinação deve ser reduzida a eventuais conflitos de interesses eventualmente colocados para a decisão hierárquica. Paralelo a liderança e motivação, os gestores precisam pratica a transparência das informações da cooperativa, conforme os parâmetros de relacionamentos com as diversas “partes interessadas”, tais como: prioritariamente aos “donos do negócio” – os cooperados, seguidos das parcerias contratadas entre os seus clientes e fornecedores, para a seguir no cumprimento da legislação e normas aplicáveis às informações aos governos, e também no atendimento da responsabilidade social, às comunidades.

4. Relatórios Gerenciais – A função essencial das informações gerenciais é provocar a identificação de resultados das ações e operações de uma Cooperativa, visando alavancar os bons resultados e, solucionar as falhas dos maus resultados. Para tanto o fator “tempo” regular de emissão de relatórios e análises destes, é fundamental no gerenciamento dos resultados. As funções preventivas das informações devem ser priorizadas às funções corretivas, mas ambas são necessárias em algum momento. Como modelo referencial de relatórios gerenciais encontramos o sistema bancário, onde uma rede com milhares de agências bancárias, possui avaliações diárias de operações de qualquer agência e qualquer lugar onde estas se encontram, definindo ajustes nos controles, por critérios de avaliação de variações excedentes para mais ou para menos, entre períodos similares, através de indicadores e índices pré-estabelecidos. O mínimo de tempo adequado aos relatórios gerenciais de uma Cooperativa seria o mensal, se inicialmente não puder utilizar períodos menores. O demonstrativo anual de relatórios gerenciais de qualquer setor, unidade ou atividade deve ser abolida, pois após 365 dias de operações, fica praticamente impossível de melhorá-las ou recuperá-las.

   Para discussões sobre o tema, encaminhar e-mail para:izaias.carvalho@gmail.com Saudações Cooperativistas, – Izaias de Carvalho – Administrador e Contabilista – Palestrante, consultor, cooperado de Cooperativa Profissional.- Brasilia, DF, fevereiro/2016.