A importância do planejamento estratégico frente a um mundo “VUCA”
Esta pesquisa apresenta conceitos sobre planejamento estratégico em uma organização e sua importância para o negócio, e contextualiza esta relevância no atual cenário de mercado VUCA: volátil, incerto, complexo e ambíguo. Considerando o critério de classificação metodológica descrito na obra de Vergara (2007), este estudo utilizará:
a) Quanto aos fins: pesquisa descritiva, uma vez que visa aprofundar os conhecimentos sobre o tema abordado;
b) Quanto aos meios de investigação: pesquisa bibliográfica, a partir de consultas a materiais acessíveis ao público geral, como livros, artigos e periódicos, e pesquisa documental, através da consulta de apostilas disponibilizadas pelos professores desta instituição.
Planejar uma estratégia e chegar ao sucesso através da sua execução pode parecer um roteiro recorrente de filmes de guerra. Entretanto, esta missão geralmente está muito mais perto de nós, diariamente, fazendo parte da rotina da grande maioria das organizações ao nosso redor, apesar de nem sempre terem finais felizes. A “arte” de planejar requer estudo, análise, dedicação, negociações, trabalho em equipe e agilidade, dentre outros fatores.
Este estudo abordará a importância do planejamento estratégico nas organizações, considerando o momento pelo qual elas atravessam atualmente, onde a interconectividade mundial se acelera e as relações sociais e econômicas se encontram em contínuas mudanças e incertezas.
Como analisa Faria (2018), é inaceitável que as organizações desconsiderem as megatendências mundiais e os rumos pelos quais conduzirão suas ações, ou serão conduzidas pelo mercado. Guimarães (2018) complementa esta visão ao avaliar que nem sempre uma boa estratégia se traduz em um bom planejamento, tampouco em resultados.
Em sua obra, Aguiar (2006) relata que o planejamento estratégico é fundamental para que as empresas possam sobreviver, direcionando-as para atender às necessidades dos clientes. Este plano é o principal norteador para a definição de metas e, consequentemente, dos objetivos, projetos e iniciativas a serem desenvolvidos.
Carpinetti (2000) complementa essa visão afirmando ser necessário o desdobramento de decisões estratégicas em projetos de melhoria nas áreas operacionais, buscando alinhar os recursos e processos da empresa à sua estratégia. Segundo ele, a priorização das dimensões competitivas do negócio é baseada nas expectativas dos clientes e no posicionamento da empresa no mercado, portanto a seleção dos processos deve considerar o grau de adequação e impacto nos indicadores estratégicos. Os projetos de melhoria indicados nesse desdobramento devem contribuir para a estratégia e para alavancar o desempenho dos processos críticos.
A abordagem começa com a definição de uma visão de alto nível sobre o destino da organização e termina com a partida da organização para a ação, impulsionada pelos líderes e pelas equipes executivas, mediante a implementação de portfólios de iniciativas estratégicas alinhadas. (KAPLAN e NORTON, 2008, p. 35)
Desenvolver um plano estratégico permite que a organização direcione as suas ações através de estudos e análises, mas não garante que os objetivos sejam cumpridos, e o desafio de ser assertivo tem se tornado crescente nos dias atuais; isso se deve a vários fatores, entre eles a velocidade das mudanças e incertezas para se definir uma visão futura – fatores que este artigo irá tratar.
Vargas (2018) acredita que este comportamento não linear das organizações e as tendências de mercado reduzem a capacidade de previsibilidade. Nesse caso, para aumentar a chance de sucesso, as organizações buscam se preparar e se adaptar para um futuro que emerge, e não um futuro que se constrói, já que esta previsibilidade não existe. Assim, Pessoa (2018) alega que a ameaça aos negócios tradicionais nunca foi tão rápida e evidente, e que a necessidade por inovações se torna cada vez maior.
Para denominar este cenário imprevisível e mutável, alguns autores utilizam o termo “VUCA”[1]. Elias (2018) explica que este acróstico é derivado da língua inglesa e se traduz em volatilidade (Volatility), incerteza (Uncertainty), complexidade (Complexity) e ambiguidade (Ambiguity).
[1] A abreviatura era utilizada na década de 90 pelos militares, em contextos de guerra, para descrever o ambiente agressivo e desafiador em que viviam. Nos últimos anos, o termo passou a ser utilizado no mundo dos negócios, já que o ambiente atual é igualmente agressivo, desafiador, competitivo e com mudanças ocorrendo em ritmo acelerado, resultando em um destino incerto.
Vargas (2018) explica que a volatilidade é decorrente das mudanças inesperadas que ocorrem a todo instante; e como o ser humano é naturalmente resistente a mudanças, normalmente tem dificuldade em lidar com esta variável. Já a incerteza vem da falta de habilidade para se prever a realidade, principalmente porque o comportamento de “resistir às mudanças” diminui a previsibilidade. A complexidade se refere às partes cada vez mais interconectadas e independentes, onde as soluções, por vezes, são criadas em cenários simulados que não condizem com a realidade. E, por fim, a ambiguidade, que ocorre quando dois ou mais grupos veem o mesmo fato, mas interpretam de formas diferentes, pois cada um enquadra aquela situação em um determinado modelo, baseado em experiências e percepções pessoais. Ainda neste cenário, o mesmo autor relata que as empresas menores tendem a se adaptar melhor que as grandes devido à sua maior agilidade, permitindo, assim, que elas respondam rapidamente às exigências do mercado.
Considerando o âmbito nacional, estudo do SEBRAE (2016) aponta que uma das principais causas para a mortalidade das micro e pequenas empresas é a falta de planejamento ou planejamento ineficiente, e isso reforça cada vez mais a importância em se ter um planejamento estratégico alinhado a este cenário mercadológico atual.
Kaplan e Norton (2008) indicam um caminho a ser seguido para guiar a elaboração de um planejamento estratégico. Eles sugerem os 11 passos abaixo:
1) Definição da missão, visão e valores da organização;
2) Avaliar se o cenário requer mudança de cultura;
3) Realizar análise externa e interna à organização, destacando os pontos fortes / fracos / oportunidades / ameaças;
4) Formular a estratégia [2];
5) Desdobrar a estratégia OVE: objetivo / vantagem / escopo;
6) Definir as metas, indicadores, orçamento e outras formas de controle e monitoramento;
7) Criar um mapa estratégico que integre as estratégias das unidades e/ou operações;
8) Definir os projetos e iniciativas (ações), bem como seus responsáveis;
9) Realizar o alinhamento vertical (hierarquias) e horizontal (unidades);
10) Realizar periodicamente as Reuniões de Análise Estratégica para monitorar se os resultados estão aderentes ao planejado;
11) Coletar as lições aprendidas e retroalimentar a formulação dos próximos planejamentos.
[2] Geralmente abordando perspectivas com foco nos clientes, financeiro, risco de negócio, responsabilidade social, inovação, produtividade/qualidade, posicionamento/nichos de mercado.
Faria (2018) destaca a importância de se desdobrar o plano estratégico para o nível tático e operacional, facilitando, assim, o alinhamento das ações e o monitoramento das mesmas nas Reuniões de Análise Estratégica. Para tanto, é importante que as metas e objetivos sejam desdobrados em parcelas compatíveis com a autonomia e responsabilidade de cada nível hierárquico.
Da mesma maneira, Falconi (2004) aborda o gerenciamento pelas diretrizes, que visa exatamente distribuir as parcelas de responsabilidade de cada empregado para que a soma dos resultados seja suficiente para garantir o resultado global da organização. Em concordância com este papel integrado entre alta direção e a base operacional, pode-se avaliar que a “estratégia não é um processo gerencial isolado; mas sim uma das etapas de um processo contínuo lógico que movimenta toda a organização, desde a declaração de missão de alto nível até o trabalho executado pelos empregados de linha de frente e suporte”. (KAPLAN e NORTON, 2004). A obra de Harvard Business Review (2007) também indica que nas situações em que as organizações possuem um princípio estratégico claro e difundido, todos os empregados – dos executivos às linhas de frente – são capazes de atuar em busca do mesmo objetivo, independente da forma pela qual executarão suas ações.
Considerando este cenário VUCA globalizado, a forma de se planejar tem exigido maior flexibilidade e agilidade para as organizações se adequarem. Vargas (2008) relata que a maioria das organizações ainda tem dificuldade para se estruturar neste ambiente. Pessoa (2018) destaca que as inovações incrementais já não são mais suficientes para as empresas se manterem na disputa pelo mercado, e que devem buscar inovações disruptivas (radicais). Neste último caso, normalmente elas ocorrem quando os problemas são desconhecidos, em mercados imprevisíveis e de alto risco. Essas mudanças requerem maior capacidade das organizações para experimentar, aprendendo com os erros e se reorganizando para capturar novas oportunidades de sucesso. Para atuar com agilidade, algumas ferramentas ágeis [3] têm sido cada vez mais usadas.
[3] Exemplos: Design Thinking, Lean Startup, Design Sprint, Canvas, Scrum etc
A busca pela utilização destas ferramentas ágeis tem causado grandes mudanças em empresas tradicionais, como pesquisou Scherer (2017) e relatou exemplos tais como o maior banco da Holanda (ING), e algumas empresas brasileiras: Aché (farmacêutica), Itaú (banco), Magazine Luíza (comércio varejista) e Telefônica/Vivo (telecomunicações). Todas estas empresas incorporaram aos seus planejamentos uma forma de alocar as equipes de trabalho em assuntos prioritários, na qual cada uma se incumbe de uma entrega específica (denominadas sprints), que levam menos tempo para serem entregues em função da dedicação exclusiva da equipe para solucionar aquele problema. Um a um, os problemas vão sendo atacados e solucionados, aumentando assim a chance de êxito por responder melhor ao ritmo veloz da transformação.
Para exemplificar a necessidade de se enxergar as oportunidades e fazer delas um ponto forte, Guimarães (2018) cita o case da Kodak, que no ano 2000 detinha 80% da participação de mercado de filmes em rolo para máquinas fotográficas – que eram os produtos com maior margem de lucro da empresa – cuja receita operacional era superior a 14 bilhões de dólares. Entretanto, a empresa não acompanhou o movimento do mercado que, em 1995, começou a demandar câmeras fotográficas digitais. A empresa foi a pioneira no lançamento da câmera digital, mas não investiu na qualidade dos equipamentos, pois ainda enxergava os rolos de filmes como seu principal produto. Insistiu tanto em uma estratégia errada que em 2012 fechou as portas.
Curiosamente, em 1979 a própria a Kodak conduziu um estudo que mostrava que os consumidores migrariam de câmeras analógicas para digitais até 2010, entretanto não foi capaz de traduzir a oportunidade em vantagem competitiva e necessidade de se reinventar enquanto estratégia. O case mostra que “o sucesso passado não é necessariamente indicativo de resultados futuros. A capacidade de se adaptar e reinventar é”. (VARGAS, 2018)
FIGURA 1 – Participação no mercado mundial de câmeras digitais em 2010
Fonte: Guimarães (2018)
Falconi (2004) defende a importância de todos os empregados da organização serem engajados e capazes de analisar situações e contribuir para o atingimento dos objetivos corporativos. Desta forma, se ganha em agilidade e assertividade nas ações, além de criar uma cultura de solução de problemas.
Em pesquisa recente divulgada na revista Você S/A (2018), percebe-se que as 150 empresas eleitas como as melhores para se trabalhar no Brasil em 2018 envolvem muito mais os empregados na formulação de seu plano estratégico do que as que ficaram pior ranqueadas (Figura 2).
Figura 2 – Envolvimento dos empregados no planejamento estratégico
Fonte: Você S/A (2018)
A São Bernardo Saúde, empresa capixaba com 155 empregados, foi a que obteve a melhor nota no critério ”Gestão Estratégica e Objetivos” na avaliação dos empregados (98,3 pontos dentre 100 possíveis). Lá, todos os empregados podem participar da construção do planejamento estratégico da empresa, com ideias e sugestões. No mesmo critério, porém considerando a avaliação da equipe técnica da revista Você S/A, a catarinense SICOOB São Miguel, que emprega 345 pessoas, obteve a pontuação máxima. A Cooperativa envolve todos os empregados na definição de sua estratégia e negócio. Os líderes se reúnem com suas equipes para conversar sobre o assunto e depois levam as demandas e principais ideias sugeridas para a diretoria.
A pesquisa também aponta que as 150 melhores empresas brasileiras para se trabalhar se diferenciam das demais por criar projetos desafiadores, ter transparência sobre os problemas e planos para resolvê-los além de propiciar liberdade de diálogo com liderança e aumentar a periodicidade de bate-papo com a diretoria.
Nesse sentido, o envolvimento de variados níveis hierárquicos da organização no planejamento estratégico passa a ser fundamental para o ganho da assertividade e velocidade, elementos essenciais para as mudanças exigidas no cenário VUCA.
“Historicamente, as condições dos mercados nunca mudaram tão rápido como hoje em dia” (SCHERER, 2017), e neste contexto, a utilização de ferramentas ágeis possibilita que as organizações potencializem as inovações e alcancem resultados mais rápidos. Desta forma, o planejamento passa a ser evolutivo, mais flexível, e com ciclos mais curtos, como apresentado por Pessoa (2018). As organizações tradicionais passam a sentir a necessidade de se reinventar e aprender sobre estratégia com as pequenas e flexíveis.
O case da Kodak provoca uma reflexão para o fato de que, mesmo quando a organização tem à mão todas as informações e análises relevantes para idealizar sua estratégia, ainda assim poderá não ser suficiente para garantir o sucesso, a menos que as ações estejam alinhadas com o que o mercado demanda.
A forma com que as organizações tratam o movimento migratório do mercado pode ocasionar a ruína ou sucesso; no exemplo da Kodak, a leitura deturpada desse movimento causou o seu fim, e nesse cenário VUCA, “ninguém consegue prever o quanto durará uma vantagem competitiva” (HARVARD BUSINESS REVIEW, 2007, p. 114).
CONCLUSÃO
O planejamento estratégico é de vital importância para que as organizações consigam atingir suas metas e alcançar o sucesso. Para tanto, é necessário pensar em formas estruturadas para entender o cenário (econômico, político, mercadológico, social, tecnológico, etc.) e direcionar os interesses e propósitos da organização, que se traduzirão em ações para alcançar estes objetivos.
Neste cenário VUCA de mudanças rápidas e futuro incerto, com crescente avanço da tecnologia, e diante de um volume quase infinito de informações, o planejamento estratégico passa a ser ainda mais relevante e necessário na gestão das organizações, entretanto, fica cada vez mais evidente a necessidade de adaptá-lo de forma que ele possa ser constantemente retroalimentado, e que consiga ter capacidade de resposta rápida, à medida em que novas situações assim requererem.
Dado isto, torna-se mais vantajoso avançar em etapas ou marcos que permitam realizar entregas parciais do plano e que agreguem rapidamente valor ao negócio do que executar a estratégia na íntegra, porém de forma tardia. As organizações precisam estar preparadas para aprender como acompanhar as mudanças de maneira rápida, contínua e eficiente. Devem conseguir se adaptar ao ambiente caótico para manter o nível de competitividade e sobreviver às alterações no mercado. Precisam entender bem o ambiente em que estão inseridas para tomar decisões, resolver problemas, implementar mudanças e planejar o futuro.
Outra característica imprescindível é a capacidade de ouvir o que todos os envolvidos na organização têm a dizer, o que inclui os colaboradores de qualquer nível hierárquico. A liderança que consegue escutar e absorver informações se torna mais apta a tomar decisões precisas. Conclui-se que canais abertos de comunicação vertical e horizontal nas organizações podem agilizar as tomadas de decisão e ampliar a visão sobre os problemas, riscos e oportunidades do negócio, e por isto merece atenção especial na cultura organizacional.
Assim, fica aparente que as melhores empresas planejam suas estratégias em conjunto com seu corpo tático e operacional.
“Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a travar, cem vezes serás vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas.” (TZU, 2006, p. 23)
REFERÊNCIAS
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CARPINETTI, Luiz C. R. Proposta de um modelo conceitual para o desdobramento de melhorias estratégicas. Gestão e Produção. São Paulo, 2000. Vol 7. 14 p.
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FACULDADE IETEC. Biblioteca. Manual para normalização de artigos. 3ª ed. Belo Horizonte: IETEC, 2017. 44 p.
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