A influência da maturidade digital no dia a dia do PM

Cenários de crise e instabilidade certamente levam muitas empresas a refletirem a respeito da digitalização. Dessa forma, companhias presas a modelos tradicionais, tanto em relação a arquitetura organizacional quanto a aplicação da tecnologia, passam a entender melhor a importância da adaptabilidade. Ser ágil é cada vez mais urgente. 

Nesse contexto, é comum observar a tentativa de digitalizar processos, como se a transformação digital se limitasse a uma simples transposição para o mundo online. Mas não é bem por aí. 

É fato que a entrada no mundo digital é um ponto de virada, como mostra a Deloitte. E por isso, faz-se necessária uma ferramenta que dê suporte a esse processo. Nesse sentido, a avaliação do grau de maturidade digital pode ser muito benéfica, evidenciando gaps e fornecendo direcionamentos para as próximas etapas. 

Então, surgem aqui dois pontos muito importantes. Primeiro, a figura do product manager, como um profissional que tem a expertise para trazer agilidade e inovação, e o segundo, a maturidade digital. Ambos primordiais para um percurso assertivo rumo ao futuro.

E para adentrar no tema, nada melhor que uma reflexão: você sabe qual é a relação entre maturidade digital e o dia a dia do PM?

Responder essa pergunta não é tão simples, pois essa relação envolve uma série de fatores. Para começar a análise, veremos o papel do PM por outro ângulo.

Certamente você notou o quanto reforçamos a importância de uma visão mais externa e voltada ao mercado quando o assunto é Product Management. 

Contudo, o PM também possui um papel fundamental voltado ao interior das organizações, principalmente no que diz respeito a maturidade digital. Para entender melhor a ampla atuação de um PM, veja as 6 frentes de operação no mundo digital, de acordo com report da McKinsey & Company.

Note que a primeira coluna remete bastante ao que abordamos quando falamos sobre Product Market Fit, no sentido de focar no cliente e criar produtos a partir de inúmeros testes. 

Já as colunas dois, três e quatro, de market orientation, business acumen e technical skills, retomam aquilo que tomamos como a essência de um product manager, com orientação externa e foco no ciclo de vida do produto, mas sem deixar de lado a estratégia da companhia.

A última coluna retrata, de forma sútil, a liderança 4.0, que vem para buscar novas oportunidades e promover a inovação por meio de uma cultura que incentiva colaboradores na direção da transformação digital.

E por fim, na quinta coluna, intitulada soft skills, o foco é no olhar interno do PM. E esse é justamente o ponto que queremos destacar aqui: a capacidade de influenciar algumas mudanças dentro da organização.

Tendo em vista que a performance de um PM não se resume à leitura de mercado, vamos promover uma discussão com outro foco. Dessa vez, o tema será a sua rotina diária para aportar valor à corporação através de resultados financeiros e do amadurecimento digital dos stakeholders. E para tal, dois cenários opostos serão analisados. 

Cenário 1: PM como um agente de transformação

Tomando como base o relatório da consultoria McKinsey&Company sobre maturidade digital no Brasil, abordaremos neste primeiro cenário as empresas ascendentes, emergentes e iniciantes, ou seja, aquelas que não se destacam como líderes digitais. 

Portanto, são companhias que ainda têm espaço para avançar no que diz respeito a habilidade de responder e aproveitar, com velocidade, as oportunidades trazidas pelas mudanças do mercado e os avanços tecnológicos, acentuadas pelos novos perfis de consumo dos clientes, cada vez mais próximos e atuantes.

A estrutura organizacional tradicional e os modelos de gestão são limitadores da transformação digital, os talentos com proficiência em digital e analytics são escassos (seja por falha no recrutamento, capacitação ou retenção), a conexão entre business e tecnologia tem um gap significativo e a gestão e governança deixam a desejar. 

Todos esses fatores combinados resultam em um contexto bastante desafiador para o PM. Por isso, antes mesmo de voltar o olhar para o mercado, é preciso ajustar alguns pontos internos. 

Nesse sentido, a leitura do cenário e a avaliação do momento da sua empresa são fundamentais para avançar com a cadência desejada pelo board, ajustando às expectativas e necessidades de cada empresa aos recursos disponíveis, não somente em números mas em capacidade de entregas. Cabe ao PM o olhar crítico, voltado as 4 dimensões que mensuram a maturidade digital: estratégia, capacidades, organização e cultura.

Com tudo isso em mente, alguns questionamentos são pertinentes e direcionam as respostas.  

Primeiramente, o report da Gartner sobre maturidade de negócios digitais levanta o seguinte ponto: qual é a influência da maturidade digital nos resultados na corporação? 

“A influência da maturidade digital nos negócios é total, porque a transformação digital faz parte do negócio, são coisas não dissociáveis. Para construir uma boa estratégia digital, é preciso partir da estratégia de negócios, do problema. Então quanto maior a maturidade, a probabilidade de trazer bons resultados é maior”, explica o executivo Italo Flammia, especialista em inovação e estratégias digitais. 

Caso faça sentido, é possível desenvolver uma estratégia específica para promover o avanço dos recursos digitais, com foco em gerar soluções, e não apenas seguindo tendências. 

Outro ponto fundamental trata da autoavaliação, apontado pelo executivo Rodrigo Curi. “A maturidade digital tem influência nos resultados de uma companhia, mas, mais importante do que ser um líder digital é saber reconhecer o cenário atual. Dessa forma, é possível identificar as dimensões que precisam ser trabalhadas para o amadurecimento digital da corporação.”

Em um relatório sobre internal digital product management, a Gartner levanta um ponto interessante a respeito do PM, que é a expertise em promover mudanças organizacionais. 

A cultura é uma das dimensões chave da maturidade digital e ela pode ser um promotor ou detrator da inovação. Como o PM pode atuar em um cenário que ela limite a geração de soluções eficientes e inovadoras para fornecer novos resultados para a corporação?

Pensando pelo caminho de uma mudança de cultura, Italo Flammia (fundador da IT Flammia e coordenador pedagógico na FIA Business School) sugere o seguinte: “O primeiro passo é não se posicionar como um refém da cultura, afinal ela pode ser influenciada. Um começo seria mexer em certas alavancas de cultura que mostrem aos colaboradores a importância da inovação da companhia.”

O PM precisa ser um membro ativo de mudança, antes de pensar no produto em si, por isso, é fundamental que sua atuação seja a de um agente de transformação dentro da companhia, incentivando um movimento corporativo e preparando a empresa para o futuro. 

Cenário 2: PM como condutor de negócios

Nesse segundo momento, o foco da análise são as organizações tidas como líderes digitais. No Transformation Experts dedicamos um material exclusivo à Maturidade Digital, no qual mostramos que essas empresas se destacam em estrutura organizacional, experimentação e jornada do cliente. 

Ademais, o cenário aqui é bastante positivo e encorajador. Melhor desempenho financeiro, maior taxa de crescimento e sabedoria para potencializar a maturidade digital caracterizam o contexto.

Aqui, estamos nos referindo às empresas que são grandes referências quando o assunto é maturidade digital. Ao contrário do cenário 1, essas organizações têm poucos detalhes a serem ajustados no que diz respeito a estratégia, capacidades, organização e cultura. 

Desta forma, o PM deve usar todos esses recursos e habilidades para incentivar a empresa rumo a negócios mais ousados. 

Não existem receitas a serem seguidas, por isso, mais interessante do que dar respostas é trazer reflexões que conduzem a uma jornada mais assertiva. Então, com a mesma lógica aplicada no cenário anterior, levantamos questionamentos pertinentes ao caso. 

Como o PM pode extrair os melhores resultados de uma corporação madura digitalmente? 

“O PM tem interface tanto com as áreas de negócio quanto com os times de desenvolvimento, o que o torna o agente ideal para criar uma estratégia capaz de conduzir a companhia rumo a bons resultados. Para isso, é preciso ter soft skills que ajudam a equilibrar a pressão vinda stakeholders, clientes e times de produto, além da sabedoria para direcionar talentos de acordo com suas habilidades.” respondeu Gisele Morila, Product Manager na Magazine Luiza. 

Manter a corporação no topo, como referência do mercado, traz inúmeros desafios para o PM, como ele pode lidar com isso?

“O líder da transformação digital encontra naturalmente em seu percurso uma série de desafios, como as resistências a mudanças, restrições de recursos e escolhas difíceis. E cabe a ele fazer uma boa leitura da empresa, para tomar decisões estratégicas e mitigar fatores contrários a transformação.” compartilhou Italo Flammia.

Além disso, a Gartner sugere a contratação, capacitação e retenção de PMs para cada fase do ciclo de vida do produto. Sendo assim, como manter a sustentabilidade e a continuidade da evolução dos produtos e seus roadmaps em um cenário em que os bons profissionais são atraídos para novos desafios e melhores ofertas?

“O RH estratégico tem sido bastante trabalhado dentro das empresas, justamente no que diz respeito ao capital intelectual. Ele é essencial na identificação e retenção de talentos.” argumenta o executivo José Roberto Paim Neto, Head de excelência empresarial na CPFL Energia. 

Por fim, também cabem ajustes em pontos específicos dedicados a maturidade digital e que ainda são tidos como um desafio mesmo para empresas líderes, como o roadmap específico, a mentalidade baseada em análise de dados e o foco em players aptos para o novo modelo de negócios do universo digital.

O PM é uma peça fundamental para a Maturidade Digital

Product management tem sido considerado uma das peças fundamentais para a transformação digital. Por isso, existe uma relação intrínseca entre o PM e a maturidade digital. 

O PM tem embutido em sua forma de trabalhar algumas características, como a centralidade do cliente, o mindset ágil e a lógica da experimentação, por isso, “um PM dificilmente trabalha com outra coisa que não seja ajudar a transformação digital, porque o know-how dele é muito voltado para o negócio” complementa Gisele Morila.

Mais do que isso, ele alinha e ajusta os modelos de negócios aos desafios impostos pelos concorrentes, desenha jornadas de evolução constantes e garante que as expectativas dos clientes estejam alinhadas com seus entregáveis. 

Nesse sentido, existem caminhos que levam ao impulsionamento da transformação digital, mas eles devem ser percorridos de maneira específica para cada caso. Também há formas de dar mais velocidade e cadência a esse processo, como o Transformation Experts mostrará daqui para frente.  

Para finalizar, segue a explicação condensada do executivo Rodrigo Curi sobre o tema: “A avaliação de maturidade digital é importante para tirar os melhores resultados das ações. Isso significa potencializar o sucesso, que é o maior desafio do PM”.

Aprofunde mais seus conhecimentos no Transformation Experts.

Redação: Camila Watanabe