Inovação, centrada na empresa e/ou aberta e a criação de novos mercados
Era da tecnologia e da informação? Era do conhecimento? Importa que é indispensável ter capacidade de inovar.
O conhecimento e a capacidade de inovar encontram-se dentro de uma lógica tradicional centrada na empresa ou fora dela? Ainda, os recursos e capacidades provém da empresa, de seus fornecedores e clientes, ou de fontes consideradas não-fornecedores, de atores externos, que atuam de forma integrada ou independente, tais como centros de pesquisa e tecnologia, universidades, consultores, start-ups, organizações de diferentes indústrias, entre outras?
Muitos especialistas apontam que a digitalização disponibilizou maior informação e barateou seus custos de distribuição, potencializando ainda mais a inovação aberta.
Parece-me importante destacar que inovações podem ser tanto incrementais como transformacionais. A primeira é resultado da busca contínua para melhorar rotinas, processos que ofertam novos produtos, serviços, experiências, tais como a melhoria de desempenho em custos e design, percebida pelo cliente. A segunda, disruptiva, transforma qualitativamente ofertas existentes, envolvendo nova tecnologia, reconfiguração de produtos, abordagem de operações/distribuição, etc. Altera a proposição de valor, bases de lealdade, percepção da oferta e recursos e competências para entregá-la, representando novas soluções que rompem com o padrão anterior.
É inegável que pela complexidade dos desafios empresarias atuais, a lógica competitiva tenha se deslocado para uma visão de integração e colaboração entre cadeias e ecossistemas de criação de valor. Necessário colaborar para melhor competir.
Colaboração é um recurso intangível que agrega valor tanto dentro da organização, como também inter organizacionalmente, com fornecedores, clientes e não-fornecedores. São construídos ativos relacionais específicos por meio da coordenação de múltiplas interfaces funcionais, investimentos em ativos específicos e rotinas inter-firmas de compartilhamento de conhecimento. Imperioso assim, o desenvolvimento de capacitações dinâmicas (contínuas) de recursos físicos, humanos, organizacionais e inter-organizacionais em redes para otimizar as alternativas de inovação.
A formação de alianças entre organizações estimula a geração de novas ideias e compreensão sobre necessidades dos clientes, aumentando a probabilidade de sucesso de novos produtos. No desenvolvimento de novos produtos e serviços, interações inter-organizacionais reduzem a ambiguidade que é abundante no processo de descoberta de conhecimento, trazendo mais foco na exploração de novas soluções e no processo de execução desse conhecimento.
Com a crescente capacidade de acessar dados e informações de distintas partes sobre os desejos e comportamentos imediatos do consumidor, captando insights sobre suas necessidades mais amplas, surge uma série de oportunidades para vendedores e compradores. Organizações podem detectar padrões ocultos e informações valiosas sobre comportamentos e preferências de clientes individuais, além de auxiliar no desenvolvimento de conexões mais emocionais. A digitalização continuará transformando os mercados e as relações sociais.
As empresas devem aprender a partir dos clientes e colaborar para a criação de valor que atenda suas necessidades individuais e dinâmicas. Muitas empresas estão permitindo que clientes participem do projeto de produtos, o que conduz a um ajuste as suas preferências e agregação de “valor psicológico”, na medida em que fornece sentimentos subjetivos de propriedade e realização e, em consequência, senso de competência do cliente. No entanto, é preciso avaliar o “peso” do esforço necessário e custos do cliente para aumentar o valor subjetivo do produto. Ressalto que a participação do cliente, isoladamente, não é chave para sua satisfação, uma vez que o que conta é a cocriação de valor.
O lócus da inovação parece-me dependente da “dimensão” da inovação buscada e da natureza dos processos envolvidos. Por exemplo, na fabricação de componentes metalúrgicos para determinados fabricantes de máquinas, os processos são integrados internamente e o conhecimento da solução de problemas e capacidades para inovar está concentrado na organização. Deste modo, recursos e capacidades residem dentro da organização.
Na indústria automobilística, montadoras (sistemas), cada vez mais, subcontratam fornecedores especialistas em partes do processo de fabricação. Operacionalmente, esses fornecedores, dentro do condomínio industrial, entregam “just in time”, seus respectivos módulos que serão agrupados com outras partes no processo de montagem de um veículo. Estrategicamente, montadoras colaboram com seus parceiros de negócios no desenvolvimento de módulos – processos de inovação descentralizados – que são desenvolvidos, por sua vez, por uma série de empresas fornecedoras – que colaboram entre si para inovarem conjuntamente. Uma vez que neste setor, o conhecimento para criação de novas soluções para os problemas está amplamente distribuído, é preciso cocriar com parceiros externos em um ecossistema para resolver, satisfatoriamente, tais problemas. A decomposição de tarefas – e do conhecimento requerido – alavanca a inovação em redes de organizações, “forçando” a presença de uma “empresa estendida”.
Estratégias, competências e processos – atividades e tarefas – são determinantes do lócus da inovação. Na Apple, p.e., algumas inovações são realizadas e mantidas dento do controle interno (engenharia e design), enquanto outros determinados tipos de conhecimento exigem que inovações sejam executadas com comunidades de atores externos.
No setor de vestuário e acessórios, a capacidade de inovação é dependente de uma rede parceiros que trabalham, tanto de forma independente - fabricante de calças na China - como de um ecossistema em relação ao desenvolvimento de novos produtos (materiais e estilos). O modelo de negócios e inovação está amparado na lógica de inovação aberta, contudo, em projetos de grande volume, produtos podem ser desenvolvidos internamente, visando capitalizar ganhos da escala.
A participação do cliente no desenvolvimento de novos produtos em bens de consumo e em serviços têm sido bastante comum, atuando como projetista de produtos (Levi´s) e/ou participante de atividades na cadeia de valor estendida (montagem de móveis IKEA). No vestuário, produtos possibilitam os benefícios de autoexpressão e são consumidos publicamente. Porém, para produtos utilitários, tais benefícios devem ser relativizados.
Decerto que, atualmente, é cada vez mais complexa a definição de fronteiras setoriais. Neste sentido, parece ser mandatório participar de ecossistemas compostos por diferentes indústrias a fim de inovar por meio da materialização de soluções inovadoras disruptivas. Em busca da criação de uma nova curva de valor, para gerar uma demanda mais lucrativa, é preciso analisar profundamente todo o ciclo da experiência dos compradores, com o objetivo de identificar novas oportunidades de redução de custos e inovação de valor. Sobretudo, a partir de seus “pontos de dor”, referentes a produtividade (esforço/custos), simplicidade, conveniência, risco, imagem e preocupação ambiental.
Parece claro a alternativa de se empregar um modo interno de inovação, centrado na empresa, para criar novas soluções e explorar espaços de mercado ainda inexplorados. Há uma série de ofertas de produtos, serviços, experiências que são consumidas nos mercados, mas que não solucionam os problemas situacionais dos consumidores. Esses se veem forçados a comprar e consumir em razão da inexistência de uma oferta com valor superior que, efetivamente, resolva o trabalho e problema dos clientes. Inovar em valor, internamente, com novas soluções em bens de consumo, tais como fritadeiras, vinhos, em serviços, tais como bancários, utilidade pública e hotelaria, é bastante pertinente, saudável e lucrativo. Entretanto, questiono-me se tais inovações em valor são sustentáveis no longo prazo, já que tais inovações e modelos de negócios podem ser reproduzidos – em algumas situações, rapidamente – por players existentes ou novos entrantes. Conhecimentos e custos requeridos não parecem ser elevados.
Objetivando a criação de novos mercados, não seria preciso inovações transformacionais, com base no desenvolvimento de tecnologias combinadas e disruptivas, a fim de alterar, radicalmente, o setor e a respectiva percepção de valor dos clientes?
Vital inovar! Como normalmente ocorre, não parece existir uma coisa ou outra. É em função do tipo de conhecimento exigido, cultura, competências, estrutura, que deve ser decidido o modo de inovação, isto é, centrado na empresa e/ou fora das fronteiras organizacionais.
No entanto, aparenta-me que inovações que criam valor sustentável para o consumidor, e lucratividade crescente e sustentável para a organização, são dependentes, fortemente, da colaboração com parceiros fornecedores, clientes e não-fornecedores, em redes e ecossistemas empresariais. Compulsório, confiança, comprometimento, coordenação e solução conjunta de problemas, além de relação de poder equilibrada e capacidade de gerenciar conflitos de modo eficiente.
Modos de inovação internos e abertos, simultaneamente, coexistirão em razão dos conhecimentos, processos e competências exigidas para trazer novas e melhores soluções para os problemas dos clientes!
Alex Pipkin, PhD