A JORNADA LEAN
Para conseguir atender a demanda, aumentar a os lucros, ou simplesmente manter-se em um mercado concorrido, as empresas buscam profissionais capazes de implantar a jornada lean. Ao obter sucesso em um projeto piloto (uma melhoria especifica inicial) costuma ter a sensação de que a implantação lean será fácil. Vou mostrar para você que não é bem assim.
É certo que, após várias melhorias e projetos piloto implantados vai tornando mais fácil as próximas etapas, tendo que o conhecimento vai aumentando. Porém, sair de um piloto e transformar as práticas atuais e o sistema de gestão na empresa toda, é um esforço de outra dimensão.
Para obter sucesso na jornada lean, são necessárias mudanças difíceis, mas fundamentais, segundo José Roberto Ferro (Presidente do LIB) elas são:
Definição da estratégia. O foco do lean sugere um norte verdadeiro, clarificando o propósito e objetivos do negócio, desdobrados e consensuados em todos níveis através de um desmembramento do processo de gestão A3. O tempo takt deve ser usado como referência para a definição do orçamento e acompanhamento, assim como das estratégias de investimento.
Desdobramento para todas as funções da empresa. A transformação lean “puxa” todas as funções da empresa, apontando mudanças necessárias em vendas, compras, desenvolvimento de produtos, recursos humanos, finanças etc, de forma a sustentar a transformação dos fluxos de valor. Em um piloto, quase sempre, tem-se uma participação bastante grande da produção, com mudanças visíveis no gemba, mas muitas vezes uma participação tímida de outras funções. Caso estas áreas não revejam profundamente seu papel na empresa lean, não só a expansão ficará difícil, mas também a sustentação do piloto poderá correr riscos.
Liderança e pessoas. A necessidade de mudar a mentalidade, atitudes e comportamentos das pessoas, de cima abaixo na organização, leva bastante tempo. A atitude “gemba”, o enfoque nos processos, o esforço para o desenvolvimento de pessoas que assumam as responsabilidades e tomem iniciativas, a atitude firme quanto aos problemas na maioria das empresas são mudanças profundas no modo de pensar dominante. Criar ambiente para o desenvolvimento e aprendizado das pessoas durante a realização de seu próprio trabalho, e não apenas em atividade de treinamento fora do dia a dia e dos trabalhos reais, é outro quesito nem sempre fácil de garantir.
Sistema de planejamento e controle. É uma das atividades mais críticas da empresa por sua responsabilidade em tornar as conexões diretas e simples entre diversas áreas. Deve definir e gerenciar o takt, que conecta vendas, manufatura e compras, assim como é responsável pelo nivelamento. O conceito de tempo takt pode ser igualmente usado na produção, na gestão da entrada dos pedidos, dos clientes até a manufatura ou no desenvolvimento de novos produtos.
Um projeto piloto quase sempre tem repercussões sobre o sistema existente de planejamento e controle. Mas pode ser viabilizado em paralelo aos sistemas atuais. Podem-se implementar sistemas puxados com base em supermercados, FIFOs, controles visuais como Quadros de Acompanhamento da Produção (QAPs) na fábrica ou em áreas administrativas sem necessariamente envolver TI e sem mudar práticas e procedimentos existentes. Mas na hora de envolver a empresa toda, a magnitude das mudanças quase sempre na direção da simplificação, eliminação de diversas atividades do tipo “apagar incêndios” ou “verificar o verificado”, que prevalecem em empresas em que não há nem planejamento e nem controle, assusta e até afugenta.
Estruturação do trabalho e das cadeias de ajuda. O esforço de padronização enfrenta quase sempre resistências enormes. Sem ele, não se pode garantir a estabilidade e a definição de sistemas de ajuda, desde os níveis de líderes de equipe até os níveis gerenciais e de direção. Controles visuais e métodos de solução de problemas em muitos casos são vistos com reservas, por expor de forma pública e transparente as situações e problemas reais. Em um piloto, eles são marginais ao sistema atual, mas na sua expansão, podem surgir enormes barreiras.
Melhoria permanente. Criar os mecanismos e métodos para que a empresa inteira esteja envolvida em melhorias. Os níveis gerenciais e a direção devem estar a maior parte do tempo envolvidos neste tipo de atividade de melhoria, além das atividades de desenvolvimento de pessoas. Já os níveis mais próximos da operação devem ser também envolvidos em melhoria, embora em menor proporção do seu tempo, através dos Círculos Kaizen, realizados por pequenos grupos ou através de outros mecanismos. Isso é até mais fácil mas sem os outros elementos da padronização e estabilização, torna-se pouco relevante, pois não há orientação aos grupos para focalizar naquilo que é fundamental.
Quando a maioria das pessoas da empresa estiverem conscientes de suas responsabilidades e assumirem seu papel de agregar valor, eliminar desperdícios e resolver problemas, então a empresa estará no caminho certo.
Realizar pilotos é um bom método de testar os conceitos e ferramentas lean, aprender e conquistar resultados. Mas não se iluda com o sucesso que você terá e se prepare para a etapa seguinte, não subestimando as dificuldades de ir além do piloto.