LIDERANÇA E COMUNIÇÃO, COMO FATOR DE SUCESSO NA GESTÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Luciane Infantini da Rosa Almeida [1]
Fágner Pereira Novais [2]
Luan Matos Franco [3]
[1] Graduada em Psicologia pela Universidade Federal do Espírito Santo - UFES (1999). Mestre em Educação pela Universidade Federal do Espírito Santo - UFES (2002). Doutora em Serviço Social pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro - UERJ (2010), em que estudou projetos profissionais e suas interseções com classe, gênero, geração e etnia. lu_infantini@yahoo.com.br.
[2] Graduado em Administração de Empresas, FVC – Faculdade Vale do Cricaré, Assistente Administrativo na Coril Representações LTDA, Pós-Graduando em Gestão de Obras da Indústria da Construção, fagnernovais92@hotmail.com.br
[3] Graduado em Administração de Empresas, Faculdade Novo Milênio, Pós-Graduando em Gestão de Obras da Indústria da Construção, luaanmatos@hotmail.com
RESUMO
A comunicação é fator essencial para o sucesso de qualquer negociação ou tentativa de transmissão de saberes, sendo que tal ação é utilizada especialmente pela liderança das organizações para que os colaboradores recebam a mensagem de maneira clara, coesa, diversificada e sem espantos, conforme o grau de conhecimento educacional que cada colaborador possua. O presente artigo apresentará o assunto como proposta a ser discutida pela gestão, buscando proporcionar melhorias no papel da liderança organizacional através da comunicação eficiente dentro da gestão de projetos na construção civil. Em primeiro momento, faz-se uma análise atual da utilização das ferramentas da gestão de projetos e a partir dessa etapa é possível buscar novas formas de compreensão desse setor. A mais serão apresentados alguns conceitos levantados por autores com conhecimento no que diz respeito à comunicação organizacional e gestão de projetos, onde se observam interpretações diferentes com relação a esse assunto. Este artigo discorrerá sobre o papel da liderança e seus conceitos, com ênfase na competência do líder e na implantação de novas formas de pensar sobre a produção, objetivando trazer coerência com os conceitos e visões de comunicação aqui abordada. Por fim, comparando antigos e novos conceitos de produção, serão apresentadas algumas considerações finais sobre a comunicação, liderança e a gestão de projetos na construção civil.
Palavras-chave: Comunicação, liderança, gestão de projetos, construção civil.
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INTRUDUÇÃO
Segundo Ballard (2000) os setores de construção civil são influenciados profundamente pelos conceitos e técnicas da gestão de projetos. Há uma grande discussão entre diversos autores quanto à teoria atual da gestão de projetos, onde alguns ressaltam a necessidade de redirecionar as pesquisas e reformular a construção do conhecimento dessa área, sendo discutidas em ambientes que abordam a gestão de projetos de forma ampla. Já outros defendem o estreitamento desses conceitos no setor de construção civil.
Algo que pode ser buscado como uma mudança importante para superar possíveis falhas/problemas na indústria da construção civil é a implantação de conceitos mais enxutos no que se refere à gestão de projetos, ou seja, essas mudanças podem estar atreladas ao trabalho em equipes dentro da organização, onde há a cooperação e a comunicação eficiente dos fatores de suma importância como ponto forte da organização (BUCH; SANDER; 2005).
A liderança se trata de um predicado indispensável em qualquer empresa e viabiliza o entendimento entre todos, corroborando para que cada um faça sua parte e pratique a ajuda mútua, cuidando para que a comunicação seja sempre uma via de mão dupla. Para Bell (2006), o setor de construção começou a perceber que o sucesso depende da liderança eficiente dos gestores de projetos e de suas habilidades para promover incentivos de auto-motivação no colaborador, já que a motivação é algo específico de cada indivíduo. Assim, de acordo com Odusami (2002) a comunicação é uma das primeiras habilidades buscadas num líder, em especial no setor de construção civil, que já garante completamente 50% do perfil de um líder eficaz.
Este artigo aborda importantes temas sobre comunicação, gestão de projetos e liderança na indústria da construção civil. A comunicação será abordada como uma ferramenta na construção civil ou quaisquer organizações ligadas ao conceito de gestão de projetos, objetivando a criação de metas pouco exploradas, tais como: o entendimento da comunicação como facilitador das relações organizacionais e projetos, comunicação da liderança como fator primordial ao alcance de objetivo; orientação de como a trabalhar a comunicação.
1. A GESTÃO DE PROJETOS NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CÍVIL
Antes mesmo de entender a gestão de projetos na indústria da construção civil se faz necessário ter um entendimento mais amplo do que vem a ser gestão, entre várias definições esboçadas por diversos autores. Gestão é entendida como o controle sobre os processos de uma organização, se tornando bem estruturada quando uma empresa consiste em ter:
· Indicadores bem definidos para as principais atividades dos processos;
· Metas definidas para todos os indicadores;
· Comunicação clara para todos os níveis organizacionais com relação às metas de cada pessoa, área e empresa, desde o nível operacional ao tático; entre outras.
Ou seja, gestão é ter total controle sobre todos os processos passíveis de gerenciamento a qualquer momento dentro da empresa, usufruindo de diversas ferramentas.
Sendo assim, o gerenciamento de projeto envolve a coordenação/supervisão intensiva de uma grade de recursos diversificada, sejam eles humanos, tecnológicos, naturais, financeiros entre outros, para que o objetivo estabelecido seja alcançado com sucesso, no caso da construção civil, a obra construída. Lembrando que esse gerenciamento trará os resultados esperados quando os parâmetros estabelecidos forem respeitados, tais como prazo, custo, qualidade e diversos outros, de acordo com Limmer (1997).
O autor Limmer (1997) ainda frisa que o gerenciamento de projeto visa assegurar que ele seja planejado em todas as fases utilizando ferramentas da administração que corroborem com as possíveis interdições que venham acontecer, de modo que proporcione ao líder do projeto uma forma de vigilância contínua que lhe auxilie nas decisões gerenciais a partir dos dados analisados e projetados para a execução do projeto. Já para Williams (2005) há uma grande forma dominante da gestão de projetos que é caracterizada da seguinte maneira:
· Grande ênfase no plano;
· Acompanhando a ênfase no plano há uma utilização do modelo convencional de controle, denominado de modelo por termostato ou controle cibernético;
· Ênfase na gestão do projeto de forma desligada do ambiente.
Contudo, para Sander e Buch (2005) os projetos da indústria da construção civil são normalmente padronizados como redes independentes, ou seja, empresas/funcionários que são contratados e/ou terceirizados para colaborar com uma área especifica de atuação. Com essa forma de trabalho nos projetos da construção civil, é perceptível que o líder normalmente cuide dos interesses com relação à sua área específica de trabalho, fazendo com que as atividades sejam elaboradas conforme foi contratado, inexistindo interação entre equipes e gerando muitos gargalos na construção nesse momento.
Diante disso, a forma tradicional de trabalho acaba gerando a falta de compromisso entre as partes envolvidas, o que levou alguns autores como Macomber e Howell (2003) a defender o conceito de construção enxuta que emprega de maneira diferenciada do gerenciamento anterior. Eles destacam nesse sentido a implantação do conceito da denominada perspectiva de linguagem ação (LAP), desenvolvida por Fernando Flores em 1982, que se apresenta como uma nova orientação coerente com a abordagem da Construção Enxuta e se baseia em redes de interação entre equipes, diferente do conceito baseado na estrutura hierárquica elaborado por Henri Fayol.
O que Flores (1982) buscou foram projetos que sempre possuíram esforços humanos, pois todos envolvem indivíduos com seus interesses e devem ser coerentes para obtenção de objetivos maiores:
[...] a gestão é o processo de início, escuta e criação de compromissos, que incluem o interesse na articulação e ativação de uma rede de compromissos, produzida primeiramente por promessas e solicitações, reservando espaço para a autonomia das unidades envolvidas.
Segundo Koskela e Howell (2002), é importante analisar que não se trata de uma questão de consistência interna da teoria, mas sim de orientações teóricas que são constantemente usadas. Pois essa nova forma de gestão consiste em considerar que os grupos/equipes são capazes de planejar, agir e avaliar atrelados à comunicação eficiente e interação entre eles. No Brasil, através do trabalho de Patussi e Heineck (2006) foi demonstrada a aplicação de conceitos da construção enxuta sobre células de produção em obras. Nesse sentido, o processo de liderança e, sobretudo, a comunicação das lideranças assumem um papel de destaque.
2. A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES E PROJETOS CONCEITOS
De acordo com Clarck (1997), os maiores gargalos dentro das organizações normalmente são resultados diretos de uma comunicação falha entre os indivíduos. A comunicação defeituosa gera uma confusão exacerbada e dificulta qualquer planejamento a produzir com algum êxito, por melhor que ele esteja estruturado.
Para Herman e Yoshioka (1999), a comunicação sempre foi o centro para a convivência humana e não será diferente para a organização e para a gestão de projetos. Dentro da indústria da construção civil este fator deveria ser pensado a nível gerencial estratégico, evitando qualquer tipo de problema nesse quesito, a fim de aumentar a possibilidade de obter respostas rápidas e objetivas que proporcionem o alcance do objetivo central da organização e/ou do projeto.
Segundo Flores (1982) – que sugere pequenas mudanças em relação ao objetivo inicial da comunicação dentro das organizações – a administração e o gerenciamento vêm reconhecendo a grande importância dessa ferramenta, mas ainda é confundida diversas vezes como uma noção limitada de informação. Para Flores é essencial e inseparável o uso da linguagem para a coordenar ações dentro das atividades gerenciais.
Observando isso e para confirmar a eficiência e a minimização de problemas com o bom processo de comunicação, Winograd e Flores (1987) discutem as organizações como redes de compromissos, sendo de responsabilidade do gestor o objetivo de gerenciar, ouvir e desenvolver uma comunicação eficiente.
Alguns autores trabalham a comunicação como apenas um componente do processo de mudança. Entretanto, para Ford (1995) a mudança organizacional intencional é trabalhada como um enorme processo que deve ser elaborado e acompanhado pelas comunicações, além de visto como um fenômeno que também é conduzido por elas. Apesar de esse assunto ser pontuado de diferentes meneiras, tal entendimento é apontado através de dois paradigmas:
Comunicação nas Organizações: se trata de um componente dentro da organização. Nesse ponto de vista, a empresa é a entidade e essa ação é a existência dela como um fato dado em questão.
Comunicação como Organizações: esse ponto de vista é mais amplo, pois abrange a compreensão da comunicação organizacional focada no processo padronizado através de interações. As organizações são visualizadas como um sistema de indivíduos que interagem entre si constantemente e que se envolvem nos processos. Tendo isso como perspectiva, a comunicação passa a ser o elemento de um processo padronizado onde, através de discursões, todos os envolvidos da organização trabalham sistematicamente e se engajam na complexa construção de sistemas. Esses dois paradigmas também são compartilhados por Casali (2005).
2.1. COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES E PROJETOS
Como vimos, a comunicação de uma forma simplificada se trata da troca de informação e/ou ideias entre o remetente e o receptor. Entretanto, ela só existirá e será considerada eficaz no momento em que o receptor compreender a mensagem que o remetente transmitir. Caso ocorram divergências na transmissão ela se dá como não eficaz.
Souza e Heringer (2004) pontuam a comunicação como um tema abrangente e não exclusivo ao contexto de projeto, conforme o exemplo citado:
· Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc.;
· Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc.;
· Estilos de redação - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, etc.;
· Técnicas de apresentação – linguagem da corporação, desenho dos visuais de suporte, etc.;
· Técnicas de reuniões - preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc.
No processo de comunicação o responsável por sua iniciação é o próprio emissor. Desta forma, a transmissão da mensagem envolve trocas de informações de maneira clara, coerente e completa, garantindo que os receptores as acessem integralmente, entendida e corretamente. Essa tarefa pode aparentar ser simples, mas pode vir como um grande desafio a ser cumprido. Afinal, o plano de comunicação tem que consistir em saber o que comunicar colocando em destaque o formato, em que hora e sob que circunstâncias ele ocorrerá.
2.2. COMUNICAÇÃO COMO REDES DE COMUNICAÇÃO OU REDES DE CONVERSAÇÕES
Ford (2006), Casali (2005) e Macomber e Howell (2003) apresentam como concepção a existência de uma visão diferenciada e pouco aplicada das organizações, sendo constituídas por redes de comunicações e/ou conversações antes mesmo que as possuam.
As atividades de uma organização são elaboradas e concluídas através das transmissões de mensagens e são criadas num dinamismo contínuo. Quando se fala de conversação não está apenas referindo às conversas propriamente ditas, mas se refere acima de tudo a uma maneira em que as estruturas organizacionais são construídas e reconstruídas, conforme o pensamento de Casali (2005).
Flores et al. (1988) afirma que as organizações nada mais são que uma coluna de sustentação para a gestão social de toda e qualquer ação, geradas através de conversações. Isso se deve pelo fato de que ao longo da convivência e trabalhos conjuntos, as pessoas tendem a coordenar suas ações nas expectativas que derivam delas. Já para Ford (1999), as organizações podem ser entendidas como uma construção por redes de conversações, além de destacar que esse significado não está apenas atrelado à existência de redes de conversações entres as pessoas dentro dela. Na verdade, há um significado bem maior onde as conversações passam a existir em uma rede particular que se resume na própria organização. Orçamentos, contratações, promoções, mudanças hierárquicas, fusões, modificações, novos projetos, entre outros, são conversações interligadas que constitui a empresa. Para os autores, não existe uma organização independente daquela que é criada, mantida e referenciada nas conversações, pois se não houver conversação não haverá organização.
Modelos de conversações para ações e sobre comunicações
Ford (1995) propõe um modelo sobre conversações para a realização de mudanças organizacional intencional. Está apresentado na figura 1.
Figura 1 - Etapas da conversação para ação (adaptado de Ford e Ford, 1995)
A figura 1 acima representa uma conversação defendida por diversos autores onde existem quatro tipos distintos de conversações, sendo elas: 1. Iniciação; 2. Compreensão; 3. Desempenho; 4. Fechamento. Cada momento e/ou ponto desta conversação tem um foco e desempenha um papel especifico na produção de ações. No primeiro momento, onde ocorre a Iniciação, as ações começam a ser tomadas; no segundo momento, a Compreensão, é obtido o entendimento sobre as ações geradas no primeiro momento; no terceiro, que é o Desempenho, cria-se a sustentação para a realização das ações compreendidas; e já no Fechamento, como o próprio nome referencia, faz-se a conclusão da ação desempenhada no primeiro momento.
Na Figura 2 abaixo, desta vez proposto por Flores e Winograd (1987), é demonstrado um comportamento mais padrão e genérico das transições de uma comunicação e/ou conversação para realização de uma ação. Claro que existem outros esquemas que exemplificam muito bem esse comportamento, mas este nos fará ter uma percepção da visão de adaptação realizada pelos autores anteriormente citados.
Figura 2 - Esquema de transição de estados de uma conversa para a ação (adaptado de Flores e Winograd, 1987)
No esquema acima, quando A faz um pedido, o momento B pode recusar e terminar a conversa ou pode aceita-lo, assumindo o compromisso de concluí-lo e/ou elaborar uma negociação sobre a realização do pedido. O esquema apresentado por Flores e Winograd aparentemente apresenta uma complexidade maior de entendimento pelo fato de trazer vários caminhos alternativos ao longo da conversação.
Fialho (1998) entende o esquema de Flores e Winograd da maneira em que o caminho normal seja B concluindo sua tarefa e executando o comprometido com A. Sendo assim, quando B assumir a tarefa, A pode aceitar o compromisso dando finalização à conversa, ou recusa-lo caso solicite a B o cancelamento da conversação se não for alcançado suas condições e/ou satisfação. Fialho (1998) ainda cita que em organizações de seres humanos as conversações para tal ação constituem o pilar da coordenação. Pois o esquema apresenta interação e um processo de negociação aberto, tendo a possibilidade não apenas de recusa e aceitação, mas de certa forma meios de contraofertas também. Com isso, a linguagem e a comunicação não são meras condutoras de informação, e sim formas de obter comprometimento e colaboração de todos os envolvidos.
Modelo genérico dos atos de comunicação
A partir do conceito de Ação de Linguagem Perspectiva, Ericksson (1999) aborda um modelo genérico do ato de comunicar baseado no contexto de ação, ou seja, a comunicação é executada em um mundo subjetivo de um remetente, subjetivo de um intérprete, mundo social ou mundo objetivo do ato de relacionamento da comunicação. Ele declara que a comunicação se dá em um contexto de ação que traz uma mensagem construída por uma linguagem e uma informação com um objetivo para a ação de algo. Ainda destaca o conceito de linguagem da seguinte maneira:
· No lugar de apenas linguagem falada, a comunicação pode e deve ser executada por outros meios.
· No lugar de ter apenas remetente e destinatário como autores da comunicação, ele amplia suas funcionalidades dizendo que o remetente é quem executa uma ação e o destinatário pode interpretar, criticar e aceitar o ato da comunicação.
Assim, o modelo existente para o ato eficaz e eficiente de uma comunicação necessita que o destinatário a compreenda, saiba das relevâncias que a torna aceitável, e enfim a aceite. Caso o destinatário aprove a comunicação sobre essas relevâncias o relacionamento será confirmado, isto é, se ele estiver baseado na compreensão mútua que garantirá a frequência de interações entre elas. E para que tudo suceda bem deve existir uma frequência de diversos atos de comunicação, neste contexto, entre remetente e destinatário. Com isso é possível ter uma organização que trabalhe a comunicação com eficiência e eficácia melhorando o papel do líder.
3. LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
3.1. LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES E PROJETOS.
É impossível ser um líder sem o uso da ferramenta da comunicação, pois ela é o veículo da liderança e o meio principal para alcançar tal posto. Além disso, a ausência de contato com pessoas reduzem as chances de influências positivas exercidas ou até mesmo as extinguem, pois autores como Clarck (1997) e Woofe (2002) confirmam que a comunicação é uma das habilidades e/ou competências que exercem maior poder de liderança.
[...] um fator importante na liderança, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões políticas com franqueza e transparência. O líder tem um papel preponderante como comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. .... é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas. PADILHA (2003)
Os líderes devem colocar pontos importantes em seus planos de comunicação de projetos, tais como:
· Articular continuamente sua visão a todos os grupos de pessoas interessadas;
· Assegurar que os membros da equipe possuam contato regular, completo e, contudo, eficaz com parceiros da organização;
· Desenvolver/criar exemplos bem fundamentados para que todos os questionamentos sejam solucionados e incluir diretrizes para reuniões das equipes;
· Perguntar continuamente se o fluxo atual da informação é adequado, pois devem buscar diferentes meios e formas de comunicação para pessoas, momentos e situações diversas.
3.2. A LIDERANÇA E ORGANIZAÇÕES COMO REDES DE COMUNICAÇÃO OU REDE DE CONVERSAÇÕES.
A gestão é compreendida como a criação e suporte de uma rede de conversação e compromissos em que a organização, a natureza e o sentido da liderança mudam o foco. A princípio, esse foco está na transmissão dos objetivos a serem atingidos e na motivação dos envolvidos, mas com o tempo passa a ser a produção da própria confiança para satisfazer a necessidade das pessoas ao ponto de unirem interesses em comum. Desta maneira, de acordo com Howell (2004), passam a trabalhar em equipe, melhorando a coordenação de ações e compartilhando novas ideias.
O papel do líder trata-se de moldar as diversas situações e circunstâncias que venham ocorrer para que os grupos envolvidos possam desenvolver um entendimento compartilhado com vistas a firmar a construção de compromissos, um para com o outro, e produzam intenções coerentes através da conversação adequada. A todo o momento a liderança está presente com o iniciador, facilitador e participante dessas conversações. O líder traz as práticas necessárias à articulação e ativação da rede de compromissos de uma maneira clara, aumentando a compreensão da construção de interesses em comum.
Para Flores e Winograd (1987), quando a gestão é entendida como ponto articulador da rede de compromissos é possível enxergar as atividades gerenciais. Com isso, a principal responsabilidade da gerencia é iniciar, ouvir e ter controle sobre as atividades e compromissos dos quais a rede de conversação estará discutindo. Flores (1982) ainda salienta que entre as habilidades gerenciais primordiais está a de manter a qualidade da comunicação, pois ela deve ser tratada como a capacidade de um colaborador/pessoa expressar intenções e ter responsabilidade pelos compromissos firmados que se propôs cumprir. Vale ressaltar que entre os requisitos organizacionais está a cultura existente dentro da companhia.
Para fortalecer o conceito de liderança, Ford (2006) cita que, melhor que uma ferramenta de produção da mudança, a conversação é o meio para a construção, a desconstrução e a reconstrução das realidades enfrentadas dentro de qualquer organização. Neste sentido, os gerentes/gestores/lideres envolvidos nas mudanças devem estar engajados na busca pela expansão e gerenciamento de novas conversações, até transformarem parte da rede da organização. A eficiência e eficácia de uma determinada mudança dentro da empresa são dadas pela habilidade do gerente em visualizar a rede de conversação que ele está operando para adicionar, alterar, ou suprimir conversações até que os resultados almejados sejam obtidos. Ao reconhecer que a mudança ocorre pelo processo de comunicação, é primordial que os gerentes no seu papel de líderes considerem o impacto de suas comunicações no processo da mudança.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nota-se com a revisão de literatura elaborada neste artigo, que há duas visões sobre a gestão de projetos, uma está associada ao conhecimento dominante e a outra visão mais recente abordada neste trabalho, está associada aos conceitos da Construção Enxuta. Não apenas sobre a gestão de projetos, mas também sobre a comunicação organizacional foram apresentadas duas concepções, ou seja, uma das concepções fala da organização tendo a comunicação como um componente já a segunda concepção é de que organizações como compostas por redes de comunicações ou conversações. Sendo assim consideram-se os pressupostos e orientações da Construção Enxuta coerentes com a compreensão de organizações como redes de conversações. Notou-se que o papel do líder pode mudar de foco em cada abordagem a ele apresentada.
No primeiro momento, compreendendo a comunicação como componente das organizações e projetos, percebe-se que os diversos autores destacam de maneira geral comportamento que os líderes devem possuir ou buscar desenvolver/melhorar como: saber se expressar verbalmente e escrito; compreender as comunicações escritas e verbais que lhe são transmitidas; ouvir a todos de forma a ser dada atenção; levar em conta as informações transmitidas dos seus liderados e colaboradores dando a eles respostas através de ações; ter bom relacionamento com as pessoas e grupos; sobre tudo se comportar adequadamente em ocasiões distintas e adversas; buscar sempre outros meios de comunicação; diferentes formas de linguagem; sempre manter todos informados enviando e recebendo feedback sejam eles positivos ou negativos.
Vale ressaltar que ao transmitir um feedback deve-se buscar: momento, local, hora e forma de transmitir o mesmo, pois isso faz parte do comportamento do líder, ou seja, nesse primeiro momento o papel do líder é entendido como o de inspirar uma visão compartilhada, pela entrega de mensagem que o líder quer que outros compreendam.
Já no segundo momento, no entanto, autores compreendem a comunicação e liderança de forma diferenciada, Jorge e Silva (2006) fala que a comunicação não deve ser vista somente como a circulação de uma determinada informação para que possa dar a conhecer o que deve ou deverá ser feito, ou até mesmo quem fará o quê. Para ele a comunicação deve ser entendida e posta como o processo de criação de um sistema de interações entre diversos emissores e receptores que se interligam em um processo, podendo se influenciar mutuamente e partilharem significados simbólicos. Sendo assim, na concepção de organizações como redes de compromissos a partir de conversações Macomber e Howell (2003) entendem a ação dos líderes deve estar atrelada para a articulação e ativação de uma determinada rotina de conversações que criam as conexões dos compromissos firmados, para de certa forma dar combustível às organizações, a fim de atingir os objetivos estabelecidos. Neste contexto, a tarefa do líder passa a ser de produzir confiança entre as pessoas/colaboradores da rede de compromissos para que possa permitir que todos enxerguem dentro de desempenhos factíveis e possam conectar os interesses de cada pessoa aos interesses gerais do projeto.
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