A Liderança Positiva é a Competência do Futuro. [Parte 2: Aplicação]

A falta de liderança positiva compromete a confiança e isso custa muito caro para as organizações.

Após a virada do milênio, liderar pessoas acabou se tornando mais um item na lista de preocupações dos gestores. Conforme mencionado no primeiro texto desta série [A Liderança Positiva é a Competência do Futuro. Parte 1: Contextualização], o “choque do futuro” causado pelo crescente número de transformações exponenciais obrigou todos os líderes corporativos a se depararem com desafios, até então, nunca imaginados. Liderar um único time com diferentes gerações, mentalidades e percepções de valor, é um dos principais deles. Diante desta realidade, a Liderança Positiva é uma das respostas para liderar times com estas características.

De maneira objetiva e resumida, liderança positiva é sobre confiar e direcionar os talentos certos aos desafios certos... é entender que um time plenamente engajado sempre entregará o máximo possível, ao invés do mínimo necessário. Um líder positivo simplesmente confia, além de ser confiável. E este é exatamente o foco deste texto: liderança positiva é sobretudo confiar!

Atualmente, temos percebido que a liderança positiva é uma das características encontradas nas organizações plenamente inovadoras e um dos principais fatores de comprometimento dos colaboradores destas mesmas organizações; afinal de contas, já é comprovado que grande parte das pessoas não se demite de suas organizações, mas de seus líderes. Ao longo de minha jornada, como consultor e professor, tenho percebido que muitos líderes experientes ainda acreditam e praticam a mesma abordagem de liderança de seus antigos gestores. Os tempos mudam [demais], e juntamente com eles, a percepção de valor e propósito dos novos colaboradores. Como consequência, o modo de agir, reagir e decidir sempre estará em constante transformação.

 Este choque de realidade, de certa forma, vai de encontro com o pensamento clássico de liderança, gerando gradativamente a falta de confiança entre líderes e liderados, que é um dos principais problemas silenciosos das organizações. Este grande problema provoca alguns sintomas. São eles:

01.  Aumento da complexidade da organização:

Quando líderes confiam menos, eles delegam menos e determinam mais. Como consequência, precisam monitorar e controlar mais seus times. Para que isso aconteça, eles desenvolvem uma quantidade exagerada de regras, fóruns de aprovação, políticas e diretrizes, aumentando de maneira significativa o custo e a complexidade de sua organização. Por incrível que pareça, o aumento da complexidade das organizações não é necessariamente um reflexo da complexidade dos negócios. Um estudo da Boston Consulting Group 2010 demonstrou que entre 1955 e 2010 a complexidade dos negócios aumentou 6 vezes, enquanto a complexidade das governanças corporativas aumentou 35 vezes.

02.  Infantilização da Equipe:

É cada vez mais comum observar líderes que contratam especialistas com habilidades técnicas específicas, e estes mesmos líderes acabam dizendo a estes especialistas o que fazer; ao invés do contrário. Após atuar em vários projetos estratégicos como consultor em mais de 8 países, percebi que este fenômeno é comum em muitas organizações. O que acontece é que os gestores mais experientes passam a acreditar que o processo inicial que trouxe a empresa ao seu primeiro estágio de grande sucesso será o mesmo que levará a organização para os próximos estágios de excelência. Este modo de pensar e agir até valeriam, caso o mundo não estivesse em constante transformação, como relatado no primeiro texto desta série. Marshall Goldsmith, em sua obra “What Got You Here Won’t Get You There”, apresenta 20 hábitos que também impedem o líder de conduzir sua equipe, e consequentemente a empresa, ao próximo patamar de sucesso.  Um destes hábitos é a negatividade a tudo que não vai ao encontro do seu modo de pensar e agir. O líder utiliza sua influência e experiência para ofertar resistência ao novo. A frase “deixe-me explicar por que isso não vai dar certo” é muito comum nos times que possuem um líder com estas características. Este gestor transmite uma mensagem implícita de que só há uma maneira de se fazer as coisas: aquela que ele acredita ser a certa. Como consequência, implicitamente, o líder centraliza todas as ações e decisões. O time não se sente seguro em criar, questionar, propor e decidir, sem envolver o líder antes e obter sua “benção”. Este ambiente “infantiliza” o time. No processo de infantilização, o líder acaba direcionando seu talento e experiência para monitorar seus liderados e garantir que eles estejam agindo como ele próprio agiria. Infantilizar um time é sinônimo de uma ruptura na relação de confiança com consequências dificilmente reversíveis.

 03.  Desengajamento dos Colaboradores:

O desengajamento dos colaboradores é o fim inevitável de um ambiente sem confiança e considerado um dos maiores problemas no mundo corporativo de hoje. De acordo com o Achievers Complacency Report 2019, cerca de 79% das pessoas não estão engajadas, e isso não impacta somente as relações entre líderes e liderados, mas também o caixa da empresa.

Segundo o instituto Gallup, em 2022, somente 23% dos funcionários do mundo estavam plenamente engajados no trabalho; isso custa US$ 8,8 trilhões em perda de produtividade, de acordo com o relatório State of the Global Workplace 2023. Isso equivale a cerca de 9% do PIB global.

Ainda de acordo com a Gallup, funcionários desengajados têm 37% mais absenteísmo, 18% menos produtividade e 15% menos lucratividade. Quando isso se traduz em reais, você está olhando para o custo de 34% do salário anual de um funcionário desengajado, ou R$ 3.400 para cada R$ 10.000 que ele ganha. De uma forma aplicada, considerando como exemplo uma empresa com 100 funcionários, onde todos tenham uma média salarial de R$ 5.000,00 mensais, quando consideramos os dados e fatos acima, os custos relacionados ao desengajamento dos funcionários somarão R$ 5.149.164,00.  A falta de confiança custa caro.

O relatório sobre o estudo Gallup Q12® Meta-Analysis, que contou com a participação de 112.312 unidades de negócios, demonstra que uma cultura de confiança e engajamento não é fácil. Ou seja, construir uma organização altamente engajada exige intenção, investimento e esforço ao longo de vários anos. Mas os resultados valem a pena. Este estudo descobriu que equipes pontuadas no quartil superior de engajamento viram os seguintes benefícios em comparação com equipes do quartil inferior:

10% mais fidelidade/engajamento do cliente.

23% mais lucratividade.

18% mais produtividade em vendas.

14% mais produtividade nos registros e avaliações de produção.

18% menos rotatividade para organizações de alta rotatividade (aquelas com mais de 40% de rotatividade anualizada).

43% menos rotatividade para organizações de baixa rotatividade (aquelas com 40% ou menos rotatividade anualizada).

Diante de todo este cenário, é importante mencionarmos que raramente encontraremos uma organização perfeita e completamente imune a estes desafios; praticamente todas as empresas apresentam estes sintomas em diferentes níveis e intensidade. Desta forma, se faz necessário apresentarmos algumas sugestões práticas igualmente encontradas para turbinar a confiança por meio da aplicação da liderança positiva. Abaixo, algumas delas:

1.  Utilize a Lei da Reciprocidade:

A reciprocidade é uma característica essencial em todo ser-humano. De acordo com o dicionário Oxford languages, reciprocidade é a correspondência mútua. De maneira aplicada, é a sensação de dívida para com o outro. E esta definição é o princípio de tudo: ninguém suporta o fato de estar devendo algo à alguém. Podemos observar este fenômeno nas relações comerciais e jurídicas, mas principalmente nas emocionais.

Você já se perguntou, por exemplo, por que amamos tanto nossos pets? É muito provável que amamos nossos pets porque sabemos que eles nos entregam simplesmente tudo que possuem e são, enquanto retribuímos a eles apenas parte do que temos e somos. Freud ressalta que "os motivos pelos quais se pode amar um animal com tanta intensidade, é porque ele possui emoções simples e diretas, de uma vida singela, liberta dos conflitos de uma sociedade que impõe restrições”. Ou seja, nossos pets nos amam sem limites ou restrições. Isso nos causa, inconscientemente, uma sensação de dívida e reciprocidade que muitas vezes não conseguimos retribuir.

De acordo com a reportagem da revista Mente & Cérebro intitulada como “O que faz você e os outros dizerem sim” a reciprocidade é uma espécie de prisão onde colocamos aquela pessoa para quem doamos algo relevante sem cobrar algo em troca. Segundo o artigo, esta pessoa é psicologicamente tomada por um enorme sentimento de reciprocidade e não descansará até poder retribuir.

É por isso que o líder servidor não apenas inspira, mas gera reciprocidade com seu time. Um time movido pela reciprocidade sempre retribuirá com seu máximo possível e se esforçará para não quebrar o vínculo de confiança com seu gestor.

Exceções existem, claro, mas com o tempo elas serão mínimas.

2.  Simplifique tudo:

Entre as décadas de 1920 e 1940 acreditava-se que liderança era um dom nato, ou seja, as pessoas já nasciam com esta habilidade. Desta forma, as corporações selecionavam seus líderes analisando e avaliando alguns traços pré-determinados de comportamento. Como resultado, “parecer ser” se tornou mais importante que “ser de fato”.

Esta abordagem trouxe outras consequências negativas que perduram até hoje. Uma delas é a crença de que “ser complexo” é ser inteligente. Rapidamente, as organizações desta época começaram a julgar a qualidade de seus processos por sua complexidade. O simples era facilmente confundido como irrelevante ou de baixa qualidade. Quando contemplamos um organograma da década de 1920, por exemplo, podemos observar claramente o reflexo desta crença em sua estrutura.

Quando o líder é simples, tudo em sua volta se simplifica. Esta frase pode até soar tola, mas na prática, simplificar não é tão fácil, pois demanda uma análise cuidadosa do que se quer simplificar sem ferir a ética e as questões de compliance da organização. Outra sugestão de simplificação são as iniciativas de automação e digitalização. Um levantamento feito pela consultoria McKinsey, em seu relatório Rekindling US productivity for a new era 2023, mostrou que a transformação digital encabeça as práticas adotadas pelas empresas mais produtivas do mundo, com as quais podemos nos inspirar e aprender.

 3.  Permita o erro:

Muito se tem debatido sobre o erro nas corporações. Fato é que este tema ainda gera resistência no mundo dos negócios. Tenho percebido que muitas empresas optam em ressignificar o conceito de erro, para igualmente proibi-lo. Por isso, é comum encontrarmos resistência aos seus sinônimos, tais como, desvio, não conformidade, falha etc. Mas no final do dia, a mensagem implícita sempre é a mesma: "não se pode errar aqui".

Segundo o dicionário Houaiss da língua portuguesa, erro é o ato ou efeito de errar, ou o juízo ou julgamento em desacordo com a realidade observada ou o desvio do caminho considerado correto, bom, apropriado; um desregramento. Frente esta definição, podemos concluir que sabemos quando erramos quando sabemos quando acertamos. Por mais que esta máxima pareça ingênua, ela faz todo sentido quando refletimos sobre ela.

Quando estamos diante de um processo validado e pacificado entre o time e/ou organização, o time consegue identificar um acerto ou um erro. Entretanto, quando estamos frente a algo novo, os conceitos e processos ainda não estão definidos e pacificados, portanto, em ambientes novos ou acertamos ou aprendemos.

Ainda assim, o erro não é o “fim do mundo” também em ambientes pacificados, pois embora seja inconveniente, o erro provoca, no mínimo, uma reflexão seguida de propostas de melhoria, algo praticamente impossível quando se acerta. Até mesmo quando acertamos, ainda há espaço para melhoria, e geralmente, ao acertarmos, não paramos para refletir sobre o porquê de termos acertado e como podemos otimizar ainda mais a eficiência até o resultado. O erro nos força a fazer isso, portanto, o erro também é um ponto de partida para melhoria.

O líder positivo, quando deparado com um erro, primeiramente foca na resolução, em seguida, em desenvolver aquele que cometeu o erro. Ele entende que o erro provoca melhorias, por isso, incentiva o erro honesto e encoraja o time a sempre cometerem erros novos.

 4.  Seja vulnerável:

Vulnerabilidade é definida como uma exposição emocional. Na liderança, vulnerabilidade é quando você expõe suas emoções para sua equipe. Vulnerabilidade no ambiente corporativo não se refere a desiquilíbrio emocional, como gritos e choro, mas em assumir riscos, reconhecer erros e aceitar que em algumas vezes não há plano B. Por exemplo, um líder pode mostrar vulnerabilidade atribuindo a um membro da equipe que quer mais responsabilidade uma tarefa de trabalho que ele sempre administrou, reconhecendo ignorância sobre algum tema específico ou pedir desculpas.

A vulnerabilidade costumava ser retratada como indesejável ou como uma fraqueza, mas essa conversa mudou na última década. Em parte, graças a Brené Brown, autora de best-sellers e pesquisadora da vergonha cuja palestra no TED de 2010 sobre vulnerabilidade foi vista 58 milhões de vezes. Evidentemente, ela tocou em algo muito sensível.

Alicia Raeburn, em seu artigo “Want to be a better leader? Try being vulnerable” 2024, relata que o a vulnerabilidade cria uma conexão mais genuína entre líder e liderado. Quando o líder se mostra como é, permite que os outros façam o mesmo. Ao ser aberto, o líder permite que sua equipe o conheça de uma forma mais autêntica. Quando o líder é autêntico com o seu time, fica mais fácil para que os liderados sejam igualmente honestos gerando um ambiente de alta confiança.

Alicia também destaca que “os funcionários que confiam em você têm mais probabilidade de se envolverem em seu trabalho. Quando sua equipe sabe que tem um gerente confiável e engajado, é mais provável que eles também se mostrem confiáveis e engajados”; e engajamento é tudo que o líder positivo deseja.

Por fim, o panorama apresentado neste texto não esboça apenas dados, fatos e algumas resoluções para uma realidade cada vez mais comum no mundo corporativo, mas sobretudo uma provocação a todos líderes e liderados de que uma abordagem “human-centric” é sobre confiar e ainda ser orientado para resultados. Afinal de contas, no final do dia, é sempre sobre gente!