A maioria dos médicos tem pouco ou nenhum treinamento em gestão, e isso é um problema

Trabalho com Gestão Médica ha alguns anos e frequentemente me deparo com gestores (Gerentes, Diretores, CEO e até Secretário de Saude) que entendem muito Gestão ou Medicina, porém em raros casos entendem dos dois. O aprimoramento de conhecimentos em sua maioria é buscado e "investido" individualmente pelo profissional, que tem que ter mais uma habilidade, a de gerir o seu tempo extra empresa.

Li esta matéria da Harvard Business Review, de agosto de 2018, escrito por Jennifer Perry, Foster Mobley e Matt Brubaker que lista as impressões do dia-a-dia e mostra alguns rumos. Segue um breve resumo:

Vários estudos demostraram que os médicos querem ser liderados por outros médicos, pois confiam neles para tomar as decisões certas sobre a reforma dos serviços de saúde e para equilibrar qualidade e custo. Seja isso justo ou não, eles acreditam que é mais difícil para líderes sem experiência clínica perceberem que a redução dos custos afeta a qualidade do atendimento.

O que muitas vezes acontece é o modelo da díade, modelo no qual médicos seniores formam duplas com executivos, como co-líderes ou subordinados, para gerir uma unidade organizacional, região ou segmento de negócio. No entanto, díades podem criar ineficiências e duplicação de recursos (para não mencionar os salários mais altos que o necessário), atrasando as tomadas de decisão, além de conflitos abertos e confusão sobre os papéis — já testemunhamos disputas de poder entre líderes com diferentes prioridades, os quais frequentemente emitem mensagens conflitantes para as áreas que lideram.

Em ambientes de intensas pressões de custo, acreditamos que, a longo prazo, é economicamente mais sustentável para as empresas de saúde ter um único líder médico altamente eficaz para gerir o negócio, assumindo responsabilidades clínicas e de gestão, em vez de bifurcar o papel. Há duas razões: é desnecessário pagar a dois líderes para fazer o trabalho que um líder altamente capaz pode fazer. E esse modelo pode reduzir a rotatividade dos médicos (e, portanto, o custo do recrutamento) e aumentar a moral. Embora ter uma função tão importante possa soar como um fardo — ser responsável por gestão clínica, decisões estratégicas e operacionais fundamentais e gestão financeira — quando o desenvolvimento dos líderes médicos é efetivo, suas funções são claras e eles sabem como concentrar a atenção — e como lidar com o trabalho sem burnout.

Mas, para isso, as empresas precisam de um quadro de líderes médicos que estejam interessados em assumir funções de gestão e tenham as habilidades empresariais necessárias para liderar de forma eficaz.

Em cada nível, a combinação de habilidades estratégicas, comerciais, relacionais e clínicas necessárias para liderar é bem diferente.

Criar um pipeline de formação de liderança como este pode ajudar as empresas de saúde a recrutar médicos em início de carreira, desenvolver suas habilidades e promovê-los ao longo do tempo para posições-chave de liderança. É o caso dos médicos da Sound Physicians. A empresa, sediada em Tacoma, Washington, é uma das maiores fornecedoras de cuidados hospitalares e pós-agudos do país, com mais de 2.500 médicos em quase 350 sistemas de saúde nos EUA. Para apoiar o crescimento rápido, a Sound Physicians procurou acelerar o desenvolvimento das habilidades de liderança de seus médicos. A empresa acreditava que com sua abordagem de díade não chegaria nem perto do numero de líderes de que precisava.

Sem pipeline de desenvolvimento bem elaborado, não raro os médicos são promovidos direto para cargos de liderança, saltando de nível, por exemplo de um colaborador individual para líder de mercado ou de grupo. Isso pode levar à má supervisão administrativa e a decisões operacionais que não controlam nem custos nem problemas de moral. Nossa abordagem de pipeline permite que as empresas de saúde garantam aos médicos as habilidades necessárias à medida que avançam na carreira. E ajuda a identificar e tratar, antecipadamente, os déficits de habilidades de liderança. Mais especificamente, o pipeline evita os três déficits mais comuns que observamos: a incapacidade de gerenciar e desenvolver os outros, a falta de habilidades de gestão de relacionamento e a carência de perspectiva estratégica.

Acreditamos que todas as instituições de saúde que buscam líderes médicos altamente eficazes devem começar a construir um pipeline para desenvolver esses profissionais nos principais estágios da carreira. Mas essa tarefa não é fácil.

Uma maneira de começar é determinar o nível de liderança de maior necessidade. Depois de diagnosticar como os líderes atuais de cada nível estão se saindo, a empresa deve focar nas áreas mais fracas e nelas construir programas de desenvolvimento de fortes habilidades.

Para qualquer programa funcionar, ele deve ganhar a confiança dos médicos. Isso significa abordar questões importantes para eles e estar fundamentado em evidências. Uma boa maneira de criar o programa é reunir um grupo influente de médicos em uma sala para discutir as habilidades que são de seu interesse desenvolver e envolvê-los no design do programa. Ao começarem a construir programas sustentáveis, as instituições de saúde devem reforçar as competências de liderança em todos os níveis, de forma que sejam bem recebidas pelos médicos.