MENOS TREINAMENTO E MAIS ACOMPANHAMENTO?

“Chega! Assim não dá mais.”

Maria Antonia sente que precisa dizer isso para seu líder. No passado recente ela teve uma crise. Burnout. Ficou afastada do trabalho por um tempo. Voltou e parece que a situação está pior. Mudanças na estrutura. Líderes assumindo novas posições. (Uma dessas posições poderia ser dela, mas não foi escolhida.) Novos líderes querendo revisar tudo para “tomar pé da situação”. Muito trabalho, reuniões intermináveis. E treinamentos, cursos, seminários, workshops. Um dos cursos tem a duração de seis meses e as aulas online são à noite. Com muito “dever de casa”. As jornadas de trabalho e estudo consomem de 12 a 14 horas diariamente. Incluindo alguns fins de semana. O home office não está sendo bom para ela.

Você já viu situações assim?

De um lado, gestores esgotados com tantas demandas sobre seu tempo, inclusive treinamentos. De outro, insatisfação da alta administração com o desempenho deles e os resultados dos programas de desenvolvimento de líderes.

O que a Maria Antonia pode fazer? (O que você pode fazer?)

Uma alternativa é deixar de participar de programas ditos de desenvolvimento. E concentrar seu tempo nas tarefas do dia a dia.

Mas isso pode ter consequências negativas. Ficar defasada, voltar a ser preterida em oportunidades de promoção, virar “tarefeira”.

Outra alternativa é respirar fundo, tentar juntar todas as energias remanescentes e continuar arriscando a saúde.

Parece que ela está diante de uma equação impossível, sem solução.

E daí?

Há outras possibilidades.

Vários estudos sobre o que assegura ou melhora os resultados de programas de desenvolvimento de lideranças focados em produtividade estão sendo  publicados. Veja este, por exemplo.

Há dois pontos de convergência entre muitos desses estudos. Um é o papel essencial dos líderes educadores. Outro é a cultura organizacional de aprendizagem contínua – learning organization.

Líderes educadores entendem que sua principal tarefa é desenvolver os integrantes de suas equipes para que eles estejam continuamente superando metas ambiciosas definidas por eles próprios. Ao líder cabe assegurar que as condições para isto estejam presentes no ambiente.

Quando a liderança da organização está alinhada com esta ideia, a cultura de aprendizagem contínua se instala. Afinal, todos acreditam que desenvolver cada integrante da equipe “é a forma certa de fazer as coisas”.

Falar é fácil. Incorporar esta postura é um desafio e tanto.

Haja negociação. Negociação com superiores, para ter tempo e recursos para investir nesta proposta. Negociação com pares, para lidar com eventuais problemas causados a eles por ter a equipe em evolução, com o direito de errar e aprender. Com a própria equipe, que pode se ressentir de não ter “ordens claras” sobre o que fazer. (Haverá até quem diga que seu papel é cumprir tarefas, não pensar.)

Outra negociação pode acontecer é em relação à área de T&D. Negociar para mudar as métricas pelas quais esse pessoal está sendo avaliado: horas/pessoas de treinamento no ano, número de participantes, valor dos investimentos etc. Porque a proposta pode ser diminuir a quantidade de treinamentos, não aumentar. Mas se as métricas não forem mudadas, a cultura não vai evoluir.

T&D pode ser avaliado pela capacidade de orientar e apoiar os líderes a se concentrarem no papel de estimular o desenvolvimento das suas equipes.

Como?

Disseminando competências humanas: a) a capacidade de fazer perguntas abertas para saber em que atividades as pessoas sentem que precisam melhorar; b) formas de preparar as pessoas para obterem o máximo aproveitamento dos (poucos) cursos, seminários, workshops de que que vão participar; c) a postura de colocar-se à disposição para ajudar na implementação das ideias obtidas, inclusive nas iniciativas de autodesenvolvimento; d) a atitude de negociar o tempo todo.

Maria Antonia resolveu falar com seu líder imediato. E negociar com ele uma reorganização do seu tempo para dar mais atenção à sua equipe. Inclusive preparando pessoas para assumirem tarefas que estavam atribuídas a ela. Em última instância, para preparar não um ou uma, mas vários e várias sucessores / sucessoras.

O que você imagina que pode acontecer nessa conversa? Comente e comparttilhe suas opiniões.

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