MODELOS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO:

GESTÃO POR CUSTOS OU GESTÃO POR DISPONIBILIDADE?

O maior estresse nas áreas de manutenção é devido a desentendimentos com algumas áreas da companhia, geralmente, em decorrência de mudanças do cenário econômico. É comum o gestor se deparar entre cumprir o orçamento mensal da área, ou liberar os equipamentos/sistemas produtivos, conforme regras estabelecidas pela área reguladora de Engenharia. Sim, porque para disponibilizar o sistema produtivo, com confiabilidade, o gestor vai precisar gastar recursos de um orçamento aprovado, geralmente no ano anterior, quase sempre muito apertado e defasado da realidade.

O órgão regulador de Engenharia de Manutenção nos indica, com propriedade, os caminhos e técnicas para gestão de ativos: plano de substituição, manutenção sistemática, planejamento e reformas de subconjuntos de acordo com o mapa de 52 semanas, peças em estoque, análise de falhas, etc. Isso tudo para que os equipamentos cumpram suas funções e deem o retorno do capital investido – CAPEX. Independente de cenários, estas determinações devem ser cumpridas ou, negociadas.

A área de operação, por sua vez, precisa cumprir os planos de produção, também orçados no ano anterior e, dependendo do cenário econômico, precisam ser revistos imediatamente, e geralmente, não são. Aí é que começa o suplício da área de manutenção.

O que mais se vê nas companhias, como modelo de gestão do pessoal da área de Manutenção, é o “drive” para a Gestão por Disponibilidade. A tendência natural do gestor é suprir as demandas da operação, e no final do mês, diante da diretoria, justificar o estouro dos gastos de sua área. Isso é o natural, pois a interação e cobrança diária com as áreas de Operação são muito intensas. O gestor da manutenção, pressionado diariamente por disponibilidade do sistema, tende a se sucumbir, deixando a gestão de custos em segundo plano. E isso pode ser perigoso!

Vamos ao que diz o modelo teórico.

O modelo teórico de Gestão da Manutenção nos impõe duas possibilidades: ou se está engajado no aumento de DF (Disponibilidade Física do sistema produtivo, com confiabilidade), em cenários de preços em expansão e/ou demanda crescente; ou se está buscando reduzir custos para manter-se dentro do orçamento, em momentos de preços estabilizados e/ou demanda restrita. Em cada cenário uma destas variáveis vai exigir mais a atenção do gestor: ou custo ou disponibilidade. O fato de um ser mais importante que o outro, em determinado cenário, não tira a responsabilidade do gestor em dar atenção, também, ao menos importante.

Obs.: 1-Com relação a custos tem-se duas opções para focar: custo absoluto em R$ (ou US$) ou específico (R$ ou US$/unidade de produção - t, kg, l, m, grosa, etc.). Isso tem que estar claro para o gestor, depois de negociado com a diretoria.

Obs.: 2- Em algumas empresas adota-se o custo compartilhado, ou seja, a soma dos custos de operação e manutenção, que tem de estar dentro do orçamento. Haverá vantagens e desvantagens dependendo muito do relacionamento entre os gestores destas duas áreas.

Traduzindo, de forma simplificada:

Lucro = Faturamento – Custos

Faturamento = Preço Unitário de Venda x Produção Vendável

Análise de cenários:

CENÁRIO 1: Preços Estabilizados e/ou Demanda Restrita utiliza-se GESTÃO POR CUSTOS

Nesse caso, seu foco é manter/reduzir custos, pois há retenções de venda de produtos no mercado. A Disponibilidade deve se restringir ao mínimo necessário, de acordo com a demanda de vendas e estoques de produtos.

CENÁRIO 2: Preços em Expansão e/ou Demanda Crescente utiliza-se GESTÃO POR DISPONIBILIDADE

Nesse caso, o foco é aumentar a disponibilidade do sistema produtivo, aproveitando o bom cenário de vendas e preços, aumentando o faturamento da companhia. Obviamente, os Custos variáveis aumentam.

Resumindo, alguns aspectos dos dois sistemas de gestão.

GESTÃO POR DISPONIBILIDADE:

·        Gastos antevendo prováveis falhas. Riscos mínimos.

·        Alto coeficiente de segurança para ressuprimento. PRAZO X preço. O prazo é mais importante que o preço

·        Quebras de equipamentos são mais frequentes. Ritmo de produção intenso.

·        Menor MTTR, opção para o mais rápido.

·        Alto custo de peças, serviços e frete, devidos à alta demanda de um mercado aquecido.

GESTÃO POR CUSTOS:

·        Gastos diante da real necessidade. Correr riscos faz parte da gestão.

·        Análise mais criteriosa para ressuprimento. Prazo x PREÇO. Várias análises e cotações até fechar o pedido.

·        Maior zelo pelo ativo. A operação segue um ritmo preestabelecido e estável.

·        MTTR pré-definido, opção pelo mais barato.

·        Maior poder de negociação com fornecedores devido à demanda estável.

O que se percebe de uma forma geral, é que as companhias demoram a comunicar claramente à base as necessidades de mudanças da estratégia. Por isso, é importante que o gestor de manutenção consiga se antecipar às demandas da operação (mais equipamentos disponíveis e confiáveis) ou, para a redução dos custos de manutenção, quando o mercado assim indicar.

Concluindo:

·        O que nunca se deve fazer é “misturar as bolas”: focar na Gestão por Disponibilidade, mantendo os custos baixos no nível de Gestão por Custos. Isso é fatal, o sistema não terá a correspondente Confiabilidade. Vai desagradar a todos em médio prazo!

·        Confiabilidade deve existir em qualquer cenário, é inegociável!

·        Confiabilidade Percebida é quando o gestor da operação deixa de reclamar da falta de Disponibilidade.

·        Custo é igual às unhas, devem ser aparadas todos os dias.

·        Observe se são necessárias as quantidades de equipamentos em operação/ linhas de produção/infraestrutura que estão em operação. Questione!

·        Negocie com a área de Planejamento de Manutenção um plano adequado às restrições em momento de crise. Muitas vezes podem-se reduzir ativos. Compartilhe algum risco.

Boa sorte e sucesso!

otofernandoresende@yahoo.com.br

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