“NÃO SE PODE RESOLVER PROBLEMAS USANDO O MESMO TIPO DE PENSAMENTO QUE USAVAMOS QUANDO ELES FORAM CRIADOS”
Eder C. da Costa e Silva (艾德尔)
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A frase do título, atribuída a Albert Einstein, se torna de extrema relevância num mundo em rápida transformação.
Raymond Kurzweil - Diretor de Engenharia do Google - previu que no Século XXI experimentaremos em 100 anos uma evolução equivalente a 20 mil anos!
Se Ray estiver certo, os fundos de pensão - da forma que os conhecemos - serão varridos do mapa, porque em milhares de anos nada se mantem igual.
Mas afinal, qual ou quais mudanças em curso são indícios de que os fundos de pensão se tornarão obsoletos como mecanismo para garantir um futuro financeiro mais seguro?
A despeito de não haver uma resposta única para essa questão, inegavelmente, qualquer mudança no futuro do trabalho tem potencial para afetar os planos de previdência complementar corporativos.
Escritório: um local para fazer coisas que não importam
E-mail, laptops, smartphones, intranets, computadores, enfim, a era digital está em todo lugar. Olhando as estatísticas, seja no curto ou no longo prazo, nota-se que o resultado por funcionário aumenta a cada ano, mas o ritmo da mudança não vem se alterando favoravelmente.
A tecnologia tem causado revoluções, mas nada tem feito para mudar o gradiente da produtividade no local de trabalho. A produtividade nos escritórios vem crescendo vagarosamente, mas a velocidade vem desacelerando ano após ano. (gráfico abaixo).
Quanto mais coisas temos capacidade de fazer nos escritórios, mais fazemos coisas que não precisam ser feitas.
Investimos tempo otimizando coisas sem importância, atingimos KPIs que não contribuem para nada, usamos a tecnologia para expandir o trabalho e faze-lo caber no tempo que temos disponível. Quem já não:
A tecnologia mudou tanta coisa que fazemos, que pensamos que estaríamos trabalhando hoje apenas um punhado de horas por semana, quando na verdade estamos trabalhando mais arduamente do que jamais trabalhamos.
As revelações do COVID-19 vão muito além do trabalho remoto
Passada a pandemia e com uma recessão chegando, pensaram as empresas, vamos fazer as pessoas voltarem para os escritórios.
Não é o que mostram as estatísticas. O gráfico abaixo, produzido pelo The Economist em parceria com a CBRE, sinaliza que as coisas só estão piorando.
Diferente de um copo que pode estar meio cheio ou meio vazio e mesmo assim ter valor, um edifício comercial com espaços de escritório não pode.
Mas o ponto nem é esse. O lockdown de 2020 não apenas mostrou que a maioria dos trabalhos dos escritórios poderia ser feito remotamente, mas expôs que muitos trabalhos não eram necessários.
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Seja lá o que Elon Musk esteja querendo provar, a experiência no Twitter mostra que a empresa pode ser administrada com uma força de trabalho significativamente menor.
Assim que assumiu o controle, Elon começo a demitir empregados. Em pouco tempo 70% dos empregados do Twitter tinham sido mandados embora. Muitos previram que o Twitter não sobreviveria, mas sobreviveu.
A decisão de Elon Musk está causando ondas de impacto através das empresas de tecnologia, com investidores forçando tanto pequenas como grandes empresas a cortar mais e mais posições de trabalho.
Será que esses investidores e o próprio Elon vão se arrepender? Talvez, mas somente depois de terem demitido um montão de empregados e ver quantos deles são realmente necessários.
Para onde vão os escritórios? Para lugar nenhum, escritórios não podem ser mudados de lugar, mas podem ficar mais vazios.
O efeito de primeira ordem do trabalho remoto são escritórios mais vazios. O efeito de segunda ordem são empresas enxutas. O efeito de terceira ordem é uma explosão de desigualdade e de oportunidades, mas isso é outra história.
O Paradoxo de Abilene
Numa tarde quente, em visita à cidade de Coleman, no Texas - EUA, uma família está confortavelmente jogando dominó na varanda da casa. Então, o sogro do dono da casa sugere um passeio à cidade de Abilene que fica a 85 km de distância, para jantar.
A esposa diz, "parece uma boa ideia". O marido, apesar de ter algumas reservas quanto ao calor e a distância, imagina que sua opinião pode estar em desacordo com o sogro e diz: "por mim tudo bem", vira-se para a esposa e complementa: "apenas espero que sua mãe queira ir".
A sogra então diz "claro que eu quero ir. Há muito tempo que não vou a Abilene". A viagem é longa, empoeirada e quente. Quando chegam ao restaurante, a comida é tão ruim quanto a viagem. Eles chegam de volta em casa quatro horas depois, exaustos.
O genro fala desonestamente: "foi uma bela viagem, não foi?" A sogra diz que, na verdade, ela preferia ter ficado em casa, mas concordou em ir já que os outros três estavam tão entusiasmados. No que o marido diz: “não me agradou fazer isso, só fui para agradar vocês."
The Abilene Paradox and other Meditations on Management foi enunciado por Jerry B. Harvey, professor da George Washington University, especialista em gestão organizacional.
Nesse paradoxo, um indivíduo toma decisão baseando-se na suposição de que o grupo vai agir de uma certa forma. Este indivíduo contrariou a sua vontade em função do grupo, para obter aceitação ou para não sofrer censura.
Não ocorre comunicação alguma, pois o indivíduo tem certeza que avaliou corretamente as intenções dos outros integrantes do grupo. O paradoxo é que esta mesma situação ocorre com todos os indivíduos do grupo.
O Paradoxo de Abilene explica porque os conselhos deliberativos não priorizam a busca urgente pelo futuro dos fundos de pensão. Cada membro do conselho acha que isso não é importante para os demais conselheiros, nem para as patrocinadoras, nem para os participantes, nem para ninguém ...
Grande abraço.
Eder.
Fonte: Zucked and Musked, escrito por Dor Poleg | How can we work better in the digital age, escrito por Tom Goodwin.