Neurodiversidade no Trabalho: Impulsione a Inovação, o Desempenho e a Produtividade com uma Força de Trabalho Neurodiversa

O livro Neurodiversity at Work é um guia prático para recrutar funcionários neurodiversos e criar ambientes de trabalho que lhes permitam prosperar. Graças à revolução digital, o mundo do trabalho mudou drasticamente nas últimas décadas. No entanto, a cultura corporativa permaneceu presa em práticas arcaicas de contratação que não funcionam para o neurodiverso. Ao atualizar essas práticas, você criará um local de trabalho mais inclusivo, que renderá equipes mais bem-sucedidas e inovadoras. Tomei a liberdade de fazer um resumo e algumas observações sobre o livro e acho que você vai curtir.

Vamos lá!

O que é neurodiversidade e por que isso importa?

De certa forma, somos todos neurodiversos. Afinal, cada um de nós tem 100 bilhões de células cerebrais, disparando e fazendo conexões a cada segundo do dia. Não há dois cérebros exatamente iguais. Eles são como nossas impressões digitais – cada um é totalmente único. 

Mas muitas vezes, ser “neurodiverso” significa que alguém tem um diagnóstico específico, como dislexia, TDAH ou autismo. O termo indica que seus cérebros funcionam de maneira diferente nas maneiras específicas associadas a esse diagnóstico específico. 

Como em qualquer definição, há muita controvérsia sobre qual é o significado exato da neurodiversidade. Mas o que é comumente aceito é que o termo aponta para o fato de que nem todos processamos informações e pensamos da mesma maneira. Na verdade, a maneira como nossa mente funciona é afetada por vários fatores: experiências passadas, nossa constituição neurobiológica específica, o tipo de educação que recebemos, os traumas aos quais fomos expostos e uma série de outras coisas. Claro, todos esses fatores afetam a forma como pensamos e trabalhamos. 

É por isso que é um problema que os locais de trabalho são projetados para serem de tamanho único. Nem todos podem funcionar bem em um escritório aberto, ou entre nove e cinco horas. Nem todos são capazes de apresentar respostas na hora ou conduzir uma apresentação com desenvoltura. Mas isso não significa que eles não tenham muito a contribuir para o local de trabalho. Pelo contrário, alguns de nossos maiores empreendedores se descreveram como neurodiversos. Ver o mundo de forma diferente pode significar ter soluções inesperadas para problemas complexos. 

É por isso que empresas como Microsoft, JP Morgan e IBM, entre outras, estão trabalhando furiosamente para recrutar e apoiar talentos neurodiversos no local de trabalho. Mas como exatamente você adapta as práticas de contratação para apoiar a neurodiversidade? 

Para responder a essa pergunta, vamos explorar as três etapas que você pode seguir para começar a construir uma equipe neurodiversa em seu local de trabalho. 

Primeiro passo: enfrente seus preconceitos ocultos e pare de procurar alguém que “se encaixe” na equipe.

O primeiro passo é confrontar seus próprios preconceitos ocultos sobre como é um “bom” candidato. 

Um estudo da Harvard Business School mostrou que geralmente tomamos uma decisão sobre alguém apenas 30 segundos depois de conhecê-lo. Isso geralmente se baseia em coisas sutis, como se alguém faz contato visual ou tem um aperto de mão firme. 

Mas nem todo mundo está confortável com esses rituais sociais. Se você for uma pessoa ansiosa ou alguém que, por exemplo, tem problemas para fazer contato visual, não será necessariamente capaz de viver de acordo com esses padrões sociais implícitos. 

Os gerentes de contratação geralmente se orgulham de poder avaliar possíveis funcionários com base em sua intuição. Mas você precisa reconhecer que a intuição também pode estar cheia de preconceitos inconscientes. Está bem documentado que as pessoas geralmente contratam outras que se parecem com elas – por exemplo, aqueles com origem racial ou de classe semelhante. Mas isso leva a equipes homogêneas. E equipes homogêneas são equipes fracas. 

Imagine uma equipe esportiva composta inteiramente de goleiros. Eles seriam muito bons em uma parte específica do jogo: bloquear gols. Mas eles seriam terríveis em pontuá-los. Uma equipe homogênea composta pelos mesmos tipos de pessoas terá um efeito semelhante. Você pode ter descoberto um canto específico do mercado - mas há muito mais que você está perdendo. 

Em vez de pensar em “quem se encaixa na equipe”, uma pergunta muito melhor a ser feita é: “Quais habilidades e perspectivas únicas essa pessoa pode adicionar à equipe?” Com isso como sua pergunta principal, você pode começar a reformular seu processo de recrutamento. 

Primeiro, examine como você comunica o trabalho e considere os requisitos. A maioria dos anúncios de emprego pede que os candidatos tenham qualificações educacionais específicas e uma longa lista de hard e soft skills. Mas é realmente necessário que seu futuro contratado tenha um MBA, capacidade de multitarefa e um talento especial para codificação? A experiência de trabalho poderia substituir as qualificações educacionais? E a codificação poderia ser aprendida no trabalho? 

Aprofunde-se em quais qualificações ou habilidades são absolutamente essenciais e quais são simplesmente boas de se ter. Considere que pode haver diferentes maneiras de fazer o mesmo trabalho e que um candidato neurodiverso pode trazer uma abordagem inesperada que você ainda nem considerou. 

Quando estiver escrevendo o anúncio de emprego, seja o mais claro e concreto possível sobre o que o trabalho realmente envolve. Evite chavões e gírias e use linguagem acessível. Indique quais requisitos são absolutos e quais são negociáveis ou podem ser preenchidos com experiência equivalente.

Ainda mais importante, declare explicitamente que você está interessado em contratar pessoas neurodiversas – que você está comprometido em criar um local de trabalho verdadeiramente inclusivo. Você pode fazer isso elaborando uma declaração de diversidade e inclusão que destaque a neurodiversidade como um valor central no local de trabalho. Ao colocar esses valores no papel, você está enviando uma mensagem poderosa aos candidatos neurodiversos de que valoriza o que eles potencialmente têm a oferecer. 

Etapa dois: certifique-se de que seu processo de entrevista seja uma colaboração produtiva em vez de um exame.

Muitas vezes, o processo de entrevista é visto por ambos os lados como uma espécie de teste que os candidatos precisam “passar” para “conseguir” o emprego. Mas, como qualquer gerente de contratação sabe, o candidato que “acerte” a entrevista pode realmente ser uma contratação terrível.

Algumas pessoas prosperam em entrevistas. Outros desligam completamente, mesmo que sejam realmente muito qualificados. Pode ser difícil processar informações e responder a perguntas no local em um ambiente de alta pressão. Algumas pessoas neurodiversas também são muito sensíveis à luz e ao ruído; eles podem ser oprimidos pela estimulação. 

Como gerente de contratação, você deseja descobrir o que o candidato em potencial pode adicionar à sua equipe – e quais habilidades e perspectivas exclusivas eles trarão para o seu local de trabalho. Para isso, você precisa criar um ambiente onde o candidato possa realmente se mostrar e do que é capaz.

Em vez de enquadrar a entrevista como um teste intimidador, pergunte aos candidatos se existem maneiras de ajustar o processo de entrevista para torná-lo mais acessível. Por exemplo, você pode se oferecer para enviar uma lista de perguntas com antecedência, para que eles já possam começar a pensar sobre isso. Ou você pode propor uma entrevista remota, para que eles possam navegar na primeira reunião no conforto de seu próprio ambiente. Tomar essas medidas não permite apenas que candidatos neurodiversos mostrem seus talentos com mais precisão na entrevista; também demonstra que você leva a sério a inclusão e está preparado para trabalhar para transformar seus valores em realidade. 

Além de ajustar o processo de entrevista, considere quais outros métodos de avaliação você pode usar para obter uma visão completa do candidato. Você poderia pedir para ver um portfólio de trabalho? Seria útil pedir ao candidato para completar uma avaliação ou uma tarefa específica? Ou seria útil passar mais tempo com a pessoa – talvez convidando-a ao escritório para acompanhar alguém na função para a qual está se candidatando? Qualquer um desses métodos pode oferecer mais informações do que você poderia obter em uma entrevista. 

Terceiro passo: crie um ambiente centrado na pessoa com espaço para diferentes formas de trabalhar.

Digamos que você acabou de contratar um novo funcionário talentoso que usa cadeira de rodas. Você diz a ela que está emocionado por ela ter decidido se juntar à equipe. Mas em seu primeiro dia de trabalho, ela nem consegue passar pela porta porque há degraus que levam até ela – e nenhuma rampa. 

Ativistas da justiça para pessoas com deficiência abriram caminho na criação de um movimento para lutar por ambientes que permitam que pessoas com deficiência participem da vida cotidiana. A deficiência não é um problema individual. Em vez disso, é criado por uma sociedade que constrói escritórios sem elevadores, escadas sem rampas e banheiros estreitos demais para caber em uma cadeira de rodas. Assim como um usuário de cadeira de rodas precisa de uma rampa para poder fazer seu trabalho, os funcionários neurodiversos precisam de diferentes tipos de apoio para realmente prosperar no trabalho. 

Então, como é um local de trabalho inclusivo quando se trata de neurodiversidade? 

Não há uma solução certa. Você pode ter três funcionários com TDAH que precisam de tipos completamente diferentes de suporte. Uma pessoa pode precisar trabalhar mais em casa para minimizar a distração, enquanto outra pode se beneficiar da estrutura oferecida por ir ao escritório todos os dias. 

Em vez de criar outro modelo de tamanho único, você precisará adotar uma abordagem centrada na pessoa. Na prática, isso significa simplesmente que você pergunta ao indivíduo o que ele precisa – e trabalha com ele de perto para garantir que ele receba essas acomodações.

O suporte centrado na pessoa deve começar antes mesmo do início do trabalho. Envie ao seu novo funcionário o máximo de informações possível sobre o local de trabalho e quais são suas expectativas. Um dos aspectos mais excludentes de qualquer cultura de escritório é que muitas das expectativas estão implícitas. É quase como se houvesse um livro de regras secreto que todo mundo conhece, mas ninguém fala. 

Um dos passos mais importantes na criação de um local de trabalho que inclua a neurodiversidade é deixar todas essas expectativas claras. Espera-se que os funcionários reajam aos e-mails em um dia ou em uma hora? Espera-se que os funcionários participem de todas as reuniões? Coloque tudo isso por escrito. 

Certifique-se de também tornar explícitas as expectativas sociais do local de trabalho. Os colegas sempre contribuem para comprar um presente de aniversário do escritório? É costume cumprimentar as pessoas pelo primeiro nome quando você as encontra? 

Essas especificações podem parecer tão óbvias para você que parece bobo soletrá-las. Mas lembre-se, cada local de trabalho é um mundo em si. É óbvio para você porque você está lá há muito tempo. E, se você é um funcionário sênior, está em uma posição de poder. Para outra pessoa que acaba de ingressar no local de trabalho, pode exigir enormes quantidades de energia – e causar um estresse incalculável – tentar decifrar essas regras tácitas. 

Descrever a cultura do escritório não significa que você está apenas exigindo que os novos funcionários cumpram a forma como as coisas estão. Depois de deixar todas as expectativas explícitas, seu próximo passo deve ser sentar com seu novo funcionário para uma reunião de indução. Discuta se alguma dessas expectativas será difícil para eles atenderem. Se houver desafios em potencial, fale sobre como você poderia criar um novo arranjo que apoie seu estilo de trabalho. 

Por exemplo, você pode ter funcionários que prosperam na interação social, mas acham difícil acompanhar os e-mails. Nesse caso, você pode organizar check-ins pessoais semanais para discutir o progresso de um determinado projeto, em vez de bombardeá-los com cinco e-mails separados todos os dias. Ou talvez você tenha um funcionário que precise de um escritório com paredes em vez de um ambiente aberto, para que possa bloquear o mundo quando precisar se concentrar. 

Ser explícito sobre expectativas e acomodações logo no início de seu relacionamento de trabalho preparará a empresa e o novo funcionário para o sucesso. O funcionário terá uma visão clara do que se espera dele. E você terá a oportunidade de repensar o que é realmente necessário para fazer o trabalho bem feito, considerando quais aspectos das políticas ou da cultura de sua empresa precisam ser mais inclusivos.

A coisa mais importante a tirar de tudo isso é:

Os locais de trabalho inclusivos não beneficiam apenas o neurodiverso. Ao imaginar como tornar seu local de trabalho mais inclusivo, você começará a questionar o status quo. Você será incentivado a se tornar verdadeiramente inovador e a criar uma cultura no local de trabalho que valorize diferentes perspectivas. 

Todos os funcionários se beneficiarão de uma abordagem inclusiva de trabalho que facilita a confiança e o apoio necessários para prosperar. E isso começa com três etapas concretas: confrontar seus preconceitos ocultos, garantir que seu processo de entrevista seja uma colaboração e não um exame e criar um ambiente centrado na pessoa que dê boas-vindas a diferentes maneiras de trabalhar.

E aqui estão alguns conselhos práticos que você pode começar hoje mesmo: 

Crie ou participe de uma rede de neurodiversidade. 

As redes de neurodiversidade são grupos de funcionários neurodiversos que trabalham juntos para defender locais de trabalho mais inclusivos. Esses grupos também fornecem um fórum para os funcionários compartilharem experiências e aprenderem sobre as melhores práticas de diferentes organizações. Trabalhar em conjunto pode pressionar a gestão para fazer as mudanças necessárias mais rapidamente – e criar um sentimento de solidariedade entre os funcionários.

Allan Alves possui uma trajetória que abrange experiência de 21 anos em multinacional com Gestão de Pessoas, Liderança de Equipes, no Desenvolvimento de Líderes e na Gestão Comercial, mais 9 anos como Consultor de Empresas, com especialidade em Recursos Humanos. Atualmente é Supervisor de RH na Nordeste Locações. Arquiteto de Aprendizagem Autodirigida, Design Instrucional (Certificação Internacional 6Ds pela Fort Hill Company e Affero Lab), Head Trainer, Treinador Comportamental (IFT - Instituto de Formação de Treinadores), Analista Comportamental (Disc Profiler e Assessment), Palestrante e Facilitador. Docente pela Fundação Getúlio Vargas - FGV, com MBA em Gestão de Pessoas, Graduação em Administração e Marketing.