Ninguém me escuta!

Não faz muito tempo que comecei a investir tempo aqui no Linkedin e ainda estou tentando entender a dinâmica e as motivações das pessoas. Gosto da idéia de o algoritmo não me enclausurar dentro da bolha da minha rede de primeiro grau (apesar de ela não ser personalista como poderia ser se eu tivesse como premissa adicionar somente pessoas que conheço ou com quem trabalhei em algum momento) e me mostrar de que gostam as minhas conexões. Chama muito a atenção a expectativa com o ganho de reputação, um atributo quase constante em todas as publicações. Absolutamente normal. É uma rede profissional, queremos nos projetar, ocupar espaço, vender serviços. Em alguns momentos porém essa expectativa ganha um tom exagerado, funciona quase como um grito de alguém que pede desesperadamente para ser notado. Não quero entrar no mérito da motivação que leva alguém a fazer isso nesse ambiente, mas sim tomar emprestado o padrão de comportamento e levá-lo para dentro das organizações.

O tempo do capital humano acabou. Pelo menos se for considerado apenas como o conjunto de qualidades que faz com alguém seja mais produtivo. Alta performance vai muito além das competências específicas, engloba também as competências duráveis: empatia, resiliência, capacidade de aprender com os erros, aceitação, disciplina, respeito, pontualidade, a lista é enorme. A maioria das organizações, no entanto insiste em premiar e reconhecer apenas a performance atrelada ao resultado do negócio, individual e coletiva. Uma vez participei de um projeto pós-fusão de duas organizações grandes, dez mil pessoas envolvidas, no qual cultura não era um tema considerado prioridade. Naturalmente as pessoas continuaram fazendo seu trabalho do jeito que sabiam, porém as duas organizações tinham modos muito diferentes de fazer as coisas e o resultado foi o não resultado. Meu trabalho foi o de usar ONA (Organizational Network Analysis) para identificar a influência natural dentro da organização. Esses líderes compuseram um grupo de 150 pessoas que passou a cuidar da cultura e processos da nova organização. O mais curioso desse processo foi que a análise de redes revelou uma pessoa que estava no meio da pirâmide organizacional e que tinha um grau muito elevado de influência. Sua performance estava dentro do aceitável mas não era considerado um alto potencial. Pelo contrário, estava em uma lista de possíveis desligamentos. Essa pessoa foi quem conduziu o processo da nova cultura na organização. Como você revela esse tipo de padrão e recompensa alguém com esse perfil, quando as ferramentas tradicionais insistem am atuar no organograma da organização?

Algumas vezes esse padrão de liderança que se manifesta na periferia da rede, longe do prestígio e exposição garantidos pela liderança investida pela hierarquia, é reconhecido por gestores de talentos que têm uma compreensão mais sistêmica da antropologia organizacional. Na maioria das vezes, entretanto, fica velado, e o problema disso é que uma pessoa insatisfeita e com alto grau de influência pode e vai contaminar negativamente o clima. Recentemente um estudo realizado pelo pesquisador da Faculdade de Medicina da Universidade de Harvard Nicholas Christakis revelou que o humor de uma pessoa, aliado à sua capacidade de influenciar seu entorno, são determinantes para o nível de felicidades das pessoas que compõem a rede dessa pessoa. Com base nesses achados, Christakis propõe uma abordagem sistêmica para o tratamento da depressão.

As novas gerações que estão chegando no mercado de trabalho não estão mais interessadas em trabalhar para as empresas porque "é um privilégio” e sim porquê é um ótimo lugar para trabalhar e tem uma liderança inspiradora. Basicamente, os chamados “millenials” preferem trabalhar onde possam aprender continuamente e se relacionar com qualidade. Se uma organização continua insistentemente premiando a performance meramente de resultados, sem tentar entender elementos de outras ordens que contribuem de maneira indireta para o resultado global, a tendência é a de que fique obsoleta e pouco desejada por essa nova geração. É preciso entender que 80% do conhecimento humano não está descrito em políticas ou procedimentos, mas contido no conhecimento tácito compartilhado entre colaboradores. A interação de pessoas que confiam umas nas outras contribui para o sucesso da organização tanto quanto os talentos individuais.

A maioria das estratégias relacionadas ao fomento ou mudança de cultura fracassa basicamente por se apoiar em percepções individuais de redes pessoais e não sobre como essas redes individuais estão conectadas umas com as outras. É importante detectar essas redes pessoais e o padrão de conexão coletivo. Desse ponto é possível falar de cultura e governança. Se há um "grito" na organização que ganha corpo, ele certamente está associado à alguém que quer falar, tem capacidade de fazer reverberar sua voz por vários níveis, mas não é escutado pelas pessoas pelas quais deseja de fato ser escutado.

O Departamento de Economia da Universidade de Warwick descobriu que colaboradores felizes são 12% mais produtivos do que o trabalhador médio e os colaboradores infelizes são 10% menos produtivos. Colaboradores infelizes custam às empresas norte-americanas mais de US$ 300 bilhões por ano. Esse custo, muitas vezes invisível aos olhos de gestores, afeta principalmente a indústria de serviços.

Sua escuta anda ativa o suficiente a ponto de escutar esses "gritos"?