O líder "aperreado" pela pressão do mundo VUCA. Como educá-lo para mudar.

Volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade caracteriza o momento empresarial.

As organizações têm se tornado mais complexas, não somente em termos tecnológicos, mas também em termos das relações organizacionais e de suas relações com o ambiente onde se insere. Essa complexidade exige da liderança uma compreensão mais ampla do contexto, de modo a perceber os vários desdobramentos possíveis de suas decisões. Esse ambiente mais exigente se materializa em liderados cada vez mais bem preparados em termos de formação e informação, em pressões advindas da necessidade de continuamente ter que conciliar interesses conflitantes, em assumir cada vez mais riscos profissionais e pessoais e maior desgaste emocional na orientação de pessoas e na delegação de decisões em situações de incerteza e ambiguidade. O que devemos fazer? Quais competências trabalhar? Onde queremos chegar?

Cada vez mais a liderança informal e a formal misturam-se na pessoa do líder, o qual tem que mobilizar sua equipe em um ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo (VICA, para nós brasileiros!) de grande pressão. O exército americano já usava desde os anos 90 a sigla VUCA para descrever a volatilidade (volatility), a incerteza (uncertainty), a complexidade (complexity) e a ambiguidade (ambiguity) nas diversas situações e contextos de guerra. Eles dizem que o mundo é VUCA. O mundo muda em velocidade muito acelerada e com destino incerto, proporcionando várias respostas para uma mesma questão. 

A liderança formal assentada no poder político e econômico não é suficiente para obter o engajamento e o comprometimento das pessoas que compõe a equipe de trabalho. Assim, vem surgindo gradativamente uma nova base de sustentação do poder do líder: a orientação para o valor do cliente, da equipe, para a organização, para o acionista e a para a sociedade; todos baseados em um propósito. Possuindo, para tal, uma visão sistêmica cada vez mais necessária para tomar decisões acertadas na incerteza.

Diante desse cenário, a fonte de poder do líder é cada vez mais a sua contribuição para seus pares, subordinados e parceiros e cada vez menos o título do cargo ou posição na hierarquia. Com o fortalecimento das estruturas organizacionais, construção de parcerias com fornecedores e clientes cada vez mais complexas e de maior exigência sobre as pessoas; a liderança se assenta na capacidade do líder de influenciar, mobilizar e conciliar os interesses pessoais aos organizacionais, e dos membros da equipe, todas possuindo expectativas tanto convergentes quanto divergentes.

De forma geral, as lideranças bem avaliadas são as que mantêm suas equipes desafiadas, respeitando a individualidade de cada membro. Infelizmente observamos que, em função da pressão por resultados que recebe (seja do ambiente ou contexto externo ou interno ao negócio - ou os dois), a maior parte dos líderes apoia-se naturalmente em uma ou duas pessoas de sua equipe (confiança), marginalizando as demais dos desafios e do desenvolvimento. Normalmente as lideranças escolhem pessoas com as quais se identificam, gostam e confiam, sem que estejam, muitas vezes, capacitadas para a função a desempenhar ou para entregar os resultados desejados pela empresa. E isso é um tremendo risco para a organização.

Coesão e foco exige coerência e ética - Hoje, um aspecto que tem norteado os estudos de liderança é a forma como o líder conquista e mantém a coesão da equipe. Essa coesão tem sido mantida pela coerência de propósitos, pelos valores praticados e pela conduta ética. Quando o líder mantém demasiado foco em objetivos financiros do negócio e pouco no desenvolvimento da equipe, encontra sérias dificuldades para alcançar tais objetivos. Sabendo antecipadamente disso, o líder eficaz desenvolve um esforço inicial para criar compromisso, pacto e engajamento, onde seus membros se ajudam mutuamente e autenticamente, criando um efeito sinérgico e poderoso. Os resultados desejados vêm em consequência desse comportamento. 

Certamente que a realidade organizacional de muitas empresas, principalmente nas pequenas e médias empresas brasileiras, não estimula a criação de um processo de desenvolvimento de equipes baseado em propósitos, pactos, acordos, valores e crenças; mas sim reforça a competitividade entre os membros de uma organização ao estabelecer sistemas de avaliação e recompensas individualizadas. Isso é reflexo de seu comportamento “competitivo”, estimulado pela competição de mercado ou de como "as coisas sempre foram feitas assim". Nesse contexto organizacional, não se valoriza o crescimento do grupo e sim os seus membros individualmente.

John C. Maxwell, em seu livro As 21 Leis Irrefutáveis da Liderança, estabelece que a primeira lei é a “Lei da Tampa”. Nessa lei, Maxwell (1998) explica que ela ajuda as pessoas a compreender o valor da liderança. Diz ele: “a capacidade de liderança é a tampa (ou como eu costumo chamar de “sarrafo” do salto em altura) que determina a eficácia de uma pessoa. Quanto menor a capacidade que a pessoa tem de liderar, mais baixa ficará a tampa sobre o seu potencial". Quanto maior a liderança maior a eficácia.

Sucesso SEM liderança

“Sucesso nos negócios sem capacidade de liderança só gera eficácia limitada”. Afirma Maxwell (1998). Tomemos um jovem executivo que assumiu a liderança de uma equipe ou uma empresa. Líder de seu trabalho, ou de um departamento da empresa, passa agora a liderar uma pequena equipe de pessoas. E se não houve o preparo, ao longo do tempo, para assumir a posição de liderança, fatalmente os problemas vão aparecer e, junto com eles, a dificuldade de liderar outras pessoas. Delegar, engajar, influenciar, estabelecer um propósito para as pessoas, oferecer direções estratégicas e outras responsabilidades. E isto pode correr com um gestor experiente também, visto que ao longo da carreira é comum observar-se maior investimento na capacitação cognitiva, na especialização da área de atuação. “Quanto mais alto se deseja subir na hierarquia, mais se precisa de liderança”. Maxwell (1998). Quanto maior a amplitude de sua influência na estrutura da empresa, mais precisará aumentar a sua capacidade de liderar. Portanto, o que você faz hoje está limitado pela sua capacidade de liderar os outros. Vamos utilizar um gráfico para explicar a 1ª Lei da Tampa de John C. Maxwell. Digamos que em relação à sua eficácia para obter sucesso, e que se traduz nos resultados alcançados pela sua gestão, o seu índice foi 8 no gráfico abaixo. A princípio é um ótimo patamar de eficácia. Mas com uma capacidade de liderança de nível 1, certamente o seu esforço para alcançar o sucesso deve ter sido bem dramático no seu dia a dia (as pressões externas, internas, problemas, dores de cabeça ou mesmo se matar de trabalhar). Não é possível manter-se por muito tempo com esse perfil. Ou você quebra a empresa, ou é demitido ou se quebra antes.

Podemos exemplificar a Lei da Tampa com a história dos irmãos Mc Donald, Dick e Maurice, criadores de uma das maiores empresas de fast food do mundo quando, na década de 50, já tinham sucesso no negócio e estavam financeiramente bem. Eles eram bons no atendimento ao cliente e na organização da cozinha. Esse talento levou à criação de um novo sistema de servir comida e bebidas. Receberam vários convites à época para franquear a marca. Tentaram, mas o fracasso foi desanimador. Faltava-lhes a liderança necessária para tornar o negócio eficaz. Até que um dia conheceram Ray Kroc. Um empresário de pequena empresa que vendia máquinas de fazer milk-shake. Ele conhecia o Mc Donald. Era um de seus melhores clientes. E quando visitou a loja e percebeu o enorme potencial, convenceu os donos a vender uma franquia para que ele pudesse usá-la como modelo e protótipo para vender franquias por todo os EUA. Foi uma história de sacrifícios pessoais, mas que ajudou o McDonald a ser uma marca mundial. A “tampa” que cobria a vida e a capacidade de liderança de Ray Kroc obviamente era muito mais alta do que a dos irmãos. Assista ao filme Fome de Poder, que conta a história do McDonald, disponível no NETFLIX, e saiba quais as capacidades de liderança de Kroc. Digamos que Ray Kroc tinha uma capacidade de liderança de nível 7. A figura abaixo representa o Sucesso COM Liderança:

Hoje, trabalhar duro para melhorar a capacidade de liderança é primordial. Se a liderança é forte, a “tampa” é alta. Portanto, se uma empresa deseja melhorar o desempenho atual é preciso melhorar a capacidade de seus líderes (sejam eles os donos do negócio, herdeiros, executivos, gerentes). Certamente vamos encontrar nas empresas gente inteligente, talentosa, engajada e auto motivada, porém com baixa capacidade de liderança.

A maneira de fazer negócios de dez, cinco anos, ou até menos, se modificou radicalmente e está em pleno processo de transformação em quase todos os setores da economia. Provocando incertezas e inseguranças quanto ao rumo dos negócios. E mesmo com um bom planejamento estratégico e passada a euforia do startup do plano, e quando as cobranças se confundem entre resultados imediatos e àqueles do plano estabelecido, inicia-se o drama corporativo. Em conversas com colegas há uma percepção de “mal estar” generalizado no ambiente global, e que resulta fatalmente na “dança das cadeiras” nos níveis executivo e gerencial por insatisfação com os resultados, pressões comportamentais, empobrecimento do clima de trabalho na empresa, perda de pessoal qualificado, desperdícios de tempo e dinheiro com conflitos entre departamentos e que terminam por afetar os relacionamentos externos da empresa (clientes, fornecedores, parceiros etc.). Neste ponto, vale um autoexame do CEO da empresa para os verdadeiros motivos que estão levando a empresa a passar por “aperreios” na gestão do negócio. Uma decisão não refletida como, por exemplo, trocar gestores sem uma leitura clara e honesta da realidade organizacional pode piorar as coisas. 

Para finalizar o artigo, e após reflexões anteriores, apresento um farol para as empresas e empresários que desejam estabelecer rumos consistentes de capacitação gerencial para suas empresas. São as dez habilidades que estão ganhando destaque no mercado de trabalho segundo o relatório do Fórum Econômico Mundial de Davos (Suíça), 2017, e que devem permear os programas de desenvolvimento de empresários, CEO’s e gestores:

Lembrando que desenvolver tais competências, não se trata de elaborar um “programa de cursos” sequenciados com base em um conjunto de competências (até mesmo genéricas), mas de elaborar previamente um amplo diagnóstico baseado em um “mergulho” na cultura da empresa, no comportamento dos gestores em todos os níveis (mundo interno, externo x situação real x situação desejada); na extração de um DNA de liderança que reflita o que há de melhor no desempenho e no comportamento das pessoas; conectado com os desafios reais da empresa (problemas mesmo!) que travam o andamento de planos e projetos.

E somente após essa "autópsia organizacional", poderemos desenhar um processo (não um programa) continuado que utilize estratégias de aprendizagem variadas e conectadas com as motivações das pessoas e da empresa para a sustentabilidade e perenidade. Nesse processo de aprendizagem também devemos levar em consideração atividades de Coach Executivo e Mentoria para acelerar a maturidade gerencial.

Atributos como coragem, fé e comportamento ético também fazem parte desse contexto, para que haja mudanças reais, autênticas e mensuráveis na cultura desejada. É isso! Estamos falando de um processo de transformação organizacional através do desenvolvimento contínuo de pessoas em todos os níveis. Programas de desenvolvimento de líderes não tem o fim em si mesmo, mas nas transformações que os líderes devem realizar em si, nos outros e na organização.

Fonte de referência: Maxwell, John C. As 21 Leis Irrefutáveis da Liderança. A Lei da Tampa. p. 21-30. Editora Mundo Cristão. 1998.

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