O maior gap dos líderes brasileiros

Em uma pesquisa realizada pela FIA em 2020 com mais de 150 mil respondentes, o feedback foi apontado como principal gap comportamental das lideranças.

Ao mesmo tempo eu tenho a impressão que é o curso mais realizado pelos gestores. Confesso que sou muito contratado para facilitar oficinas de comunicação e feedback.

Então por que ainda continua sendo o principal gap e muitos gestores não ofertam feedbacks para sua equipe?

Eu acredito que isto tem total relação coma forma que os gestores enxergam o feedback. Ainda enxergam como uma crítica, algo que vai magoar o outro e até estragar uma relação. Ou o feedback pode estragar a sua imagem ou gerar algum desgaste.

Mas eu convido a enxergar o feedback de outra forma: um processo de aprendizagem, a melhor ferramenta para o outro aprender.

Feedback não é uma crítica, é um processo de crescimento e desenvolvimento. Um processo de aprendizagem que deve ser contínuo e necessita de acompanhamento. Ah, e para aprender, deve gerar significado e ser relevante para o outro. E isto acontece por meio de uma troca e não uma imposição.

Um desserviço ao feedback.

Um dos maiores desserviços ao feedback é o famoso "feedback sanduíche".

Por isto eu criei a #forafeedbacksanduíche! Para quem não conhece, é aquele feedback que você inicia com um aspecto positivo, seguido de um aspecto negativo e finaliza com outro aspecto positivo. Aquele famoso "você é muito bom nisto, mas....".

Este feedback começou a ser utilizado como forma de amenizar o conteúdo e - teoricamente - estimular que todos os envolvidos se sentissem bem. Na verdade esse feedback até pode funcionar a primeira ou segunda vez, mas logo depois não irá funcionar e irá jogar contra para todos os envolvidos.

Explico:

Após o terceiro feedback, a pessoa que recebe irá perceber um padrão da fala positiva e um "mas" para introduzir um aspecto que precisa ser desenvolvido. E a tendência é se sentir manipulado e começar a considerar o aspecto positivo como algo não verdadeiro e desconsiderar. E o elogio, uma ferramenta poderosa, começa a ser visto como algo negativo e sem efeito.

Além disto, o ser humano tende a prestar atenção naquilo que deseja, a tal da atenção seletiva. Ainda mais quando existem mensagens contraditórias. Ou seja, irei considerar somente os aspectos positivos ou negativos do feedback.

Eu já presenciei colaboradores que saíram felizes por terem ouvidos só elogios de um feedback que deveria ter como objetivo estimular a melhoria de um comportamento.

Para finalizar a nossa conversa sobre feedback sanduíche, lembro que o feedback deve ser oferecido perto do comportamento observado para gerar maior consciência e possibilidade de mudança. E como será feito com o feedback sanduíche? Devem ocorrer comportamentos positivos e aqueles que pretendemos perto um do outro para conseguirmos ofertar o feedback?

Acredito que não, quando ocorrer um comportamento que mereça ser elogiado, você deve ir e elogiar. O mesmo quando ocorre um comportamento que precisa ser desenvolvido, você vai lá e oferece um feedback de desenvolvimento.

O efeito do não feedback

Quando não há um canal de feedback entre a equipe e líder surgem alguns fenômenos como um grupo de WhatsApp sem a liderança e momentos de conversa onde a equipe irá reclamar da liderança sem a presença da liderança.

Veja, isto ocorrer sem tornar um padrão eu não vejo problema. Faz parte do jogo, mas isto ocorrer de forma excessiva se torna um problema.

E a melhor forma de lidar com esse problema é estimular um seguro de feedback e demonstrar para a sua equipe que você valoriza o feedback.

Uma forma de você demonstrar que valoriza receber feedback.

As duas principais formas de demonstrar são:

1. Compartilhar com todo grupo quando recebe um feedback importante e demonstrar que está buscando mudar; e
2. Reagir bem ao receber feedback. Por mais que você tenha uma justificativa ou contexto, qualquer falar que fizer será visto como uma resistência e justificativa. E, assim, tendem a não ofertar mais feedback.

Se você construir esse clima de segurança, o grupo de whatsapp e conversas paralelas tendem a diminuir.

O efeito do feedback incoerente

O feedback é tão poderoso que o seu incoerente mantém comportamentos indesejados.

Eu canso de ver líderes que oferecem nota oito ou nove até para aqueles liderados que estão insatisfeitos. E depois o líder reclama que o colaborador não muda.

Se eu recebo nota oito ou nove, para que irei alterar meu comportamento?

O feedback incoerente com a realidade é ruim para todos os envolvidos.

É ruim para o gestor porque você não vai ver o seu liderado melhorar e será visto como incoerente e seguro pela sua equipe.

É ruim para o seu liderado, pois em algum momento a corda vai estourar e ele continuará sendo visto negativamente pelos colegas.

E é péssimo para a equipe, pois a equipe se sentirá desmotivada e desvalorizada, porque é avaliada da mesma forma, independente da diferença de entrega e envolvimento no trabalho.

Será que você usa o feedback de forma coerente e incoerente?

Primeiro passo: alinhar com a equipe

Recomendo que - antes de oferecer feedback - você realize um alinhamento com a sua equipe sobre o que é feedback, a sua intenção ao utilizar, quando será utilizado e, principalmente, que você irá atuar como um agente de desenvolvimento.

Segundo passo: é um processo de desenvolvimento e troca.

Nenhum processo de desenvolvimento ocorre por meio de imposição. Aprendemos algo quando é significativo e relevante. E a troca e a reflexão são formas poderosas de estimular o aprendizado e devem estar presente no feedback.

Mas como oferecer um feedback?

Eu compartilhar um roteiro com sete passos para o feedback ser efetivo e gerar aprendizado.

1º Passo - o convite.

As últimas pesquisas mostram a importância de você convidar a pessoa para receber o feedback. O convite gera mais predisposição a ouvir o feedback, ok?

2º Passo - o fato.

A antroposofia, comunicação não violenta e várias escolas de comunicação mostram como o julgamento nos afasta do outro, gera reações de defesa e a importância de trocar o julgamento pela descrição dos fatos.

Afirmar que alguém está desengajado ou desmotivado é puro julgamento. Para identificar os fatos, se pergunte: "Quais são os fatos que eu enxergo e me fazem acreditar que a pessoa está desengajada ou desmotivada?"

Assim você vai identificar os fatos. Pode ser que a pessoa tenha chegado atrasado nas reuniões ou deixou de fazer as entregas nos prazos acordados.

3º Passo - gerar reflexão.

Após descrever os fatos é importante você realizar uma perguntar e gerar reflexão: "Qual era o impacto desejado ao realizar este fato? O que você acredita que este fato gerou?"

Ouça atentamente a resposta e estimule a autopercepção do ocorrido e suas consequências naturais.

4º Passo - Impacto.

Agora é a hora de você descrever o impacto que gerou em você. E pode ser igual ou diferente a percepção respondida, na etapa anterior, pela pessoa que está recebendo o feedback.

Nesta etapa, você deve explicitar como os reverberam em você, o que isso gerou, qual o impacto e sentimentos surgiram. Ainda pode falar sobre quais necessidades existem e não foram atendidas com o fato ocorrido.

Após relatar o impacto, vale a pena perguntar como isto reverbera para a pessoa que está recebendo o feedback.

5º Passo - Pedido

Agora é o momento para fazer o pedido de mudança. Deve-se realizar um pedido possível de ser realizado e explicitar o novo comportamento desejado.

Evite solicitar palavras grávidas - e julgadoras - como pedir para que se torne mais engajado ou motivado. São palavras grávidas porque ser engajado pode significar uma série de comportamentos e, desta forma, é possível que o comportamento realizado não seja exatamente o que espera.

Por isto é importante ser específico no pedido: chegue antes da reunião começar ou não atrase suas entregas.

6º Passo - Apoio

O feedback é um processo de desenvolvimento. E por isso o apoio é essencial. Pergunte como você pode apoiar a pessoa na realização do pedido realizado.

Se a pessoa não tiver ideia, sinta-se a vontade para sugerir.

Nesta etapa é importante que todos percebam que estão no mesmo barco.

7º Passo - Acompanhamento.

A aprendizagem precisa de acompanhamento, então já marque uma próxima conversa para vocês avaliarem o processo de mudança.

O poder do elogio

Pesquisas da Gallup mostram que 70% das pessoas deixam de fazer elogios porque não sabem como as pessoas vão reagir e 80% acreditam que é bom receber elogios. Além disso, a pesquisa afirma que quem receber elogio nos últimos sete dias tende a aumentar a produtividade em 10 a 20% e aquele que não recebeu tem uma propensão três vezes maior de sair do emprego.

Um elogio efetivo não é simplesmente falar "bom trabalho" ou mandar uma figurinha no WhatsApp falando parabéns batendo, palmas.

O elogio poderoso possui 4 passos:

1º Passo - Ser autêntico

O elogio deve ser real e verdadeiro. Você deve ofertar o elogio porque algo te impactou e não por outra intenção oculta.

2º Passo - Específico

Assim como o feedback de desenvolvimento, o elogio efetivo também tem que ser específico. O que aconteceu que você está elogiando, né?

Foi algo que ela escreveu. Foi um comportamento que ela fez. Foi uma fala, uma palavra etc.

3º Passo - Elogie o processo

As pesquisas mostram que só elogiar o resultado alcançado não é efetivo. Você deve elogiar o processo e o esforço realizado para alcançar o resultado.

4º´Passo - Impacto

Aqui você deve externalizar o impacto que (ações e reflexões) gerou em você.

Conclusão

É possível mudar esse jogo e o feedback deixar de ser o maior gap de liderança entre os brasileiros. Se aplicarem algo que escrevi para vocês, por favor, me deixe saber.

O meu propósito é criar líderes que geram resultados significativos, equipes fora de série e deixa um legado positivo e significativo para todo mundo.

E lembre-se visível orienta. O visível move.