O que é TOC-CCPM?

Em seu livro The Goal (A meta) o físico israelense Eliyahu Goldratt apresenta sua teoria das restrições (TOC – Theory of Constraints). O livro é um romance no ambiente de uma manufatura, no qual sua teoria é aplicada.

Em seu livro, Goldratt trata que as empresas passam a trabalhar de forma setorizada e fazem as mudanças e otimizações nesses setores separados da organização, mas melhorar um setor que depende de outro setor que não consegue atender sua demanda não otimizar o sistema, passando a ser um gargalo ou restrição desse sistema ou elo mais fraco. A TOC passa a questionar os métodos, práticas e políticas administrativas adotadas pelas organizações.

A restrição de um sistema é qualquer coisa que inviabilize ao sistema atingir seu potencial máximo em relação a sua meta, segundo Goldratt (1990). Para isso, é fundamental conhecer a meta do sistema e as medidas que permitem analisar o impacto de qualquer ação nessa meta, para isso devesse identificar o elo mais fraco do sistema ou sua restrição.

A teoria da Corrente Crítica ou CCPM foi lançada por Eliyahu Goldratt no livro Corrente Crítica de 1998, seguindo os pressupostos expostos no seu livro A Meta da teoria das restrições. Pode-se definir como uma ferramenta gerencial e de construção de redes que tem como finalidade resolver seus conflitos principais.

Uma das aplicações dessa teoria é o método Corrente Crítica ou Critical Chain Project Management (CCPM) que reduz a margem de segurança em cada atividade e passa o gerenciamento do tempo de folga que estaria embutido nessas atividades para pontos centrais dando ao gerente maior controle no cronograma do projeto.

Essa gestão das folgas embutidas nas atividades passa a ser feita por meio de “pulmões” que são os únicos pontos de atenção do projeto melhorando sua gestão. Nesse novo método, identifica-se, em primeiro lugar, onde está a sequência de tarefas que impedem o projeto de terminar mais cedo (e, surpreendentemente, essa sequência não coincide com aquela do tradicional método do Caminho Crítico).

Para fazer a identificação da sequência de atividades da corrente crítica é necessário fazer a estimativa de duração que leva em consideração não só os limites técnicos, mas fatores humanos como limitações de habilidades, métodos ou tecnologia para fazer essas estimativas de duração das atividades.

Como não se define a duração no limite técnico, levam-se em consideração fatores humanos, de riscos conhecidos e fatores ambientais que criam uma duração que se chama de DPV (Desafiadora Porem Viável) que gira em torno de 50% de ser cumprida. E por último é acrescido uma margem de proteção ou “gorduras” para que a chance de acerto seja de no mínimo 90% de certeza.

Como identificar a Corrente Crítica

A Corrente Crítica é referida como o caminho crítico como rede restringida por recursos em algumas literaturas, mas Goldratt (1998) se utiliza da Teoria das Restrições para fazer o tratamento gerencial dessas atividades fazendo uso dos pulmões de segurança.

O primeiro passo é criar um cronograma “enxuto” que marque a transição dos recursos por atividade no cronograma, de forma coesa, coerente e com um detalhamento que não deixe a invisível as transições dos recursos.

O segundo passo é fazer o nivelamento dos recursos do cronograma, e se possível verificando sua utilização em outros projetos e/ou programas do portfólio da organização. Portanto, significa não deixar nenhum recurso trabalhando mais que sua capacidade total.

O terceiro passo é verificar desde a última tarefa no final do cronograma até seu início, olhando tarefa a tarefa, qual é a corrente crítica primária que irá determinar a duração do projeto. É importante ressaltar que essas tarefas não necessariamente devem possuir dependência entre si, ao contrário do método do caminho crítico. A dependência delas por ser física ou de uso dos mesmos recursos.

O quarto passo é usar o mesmo princípio do terceiro passo para identificar a correntes críticas secundárias. O projeto pode ser encarado como um novelo de linhas entrelaçadas – Correntes Secundárias entrelaçadas a Corrente Crítica Primária.

Identificar as correntes críticas secundárias e a corrente crítica primária dá a possibilidade de reduzir o Work in Process gerando valor para organização. Postergando-se as tarefas das Correntes Secundárias criamos um ambiente em que existe a redução do Work in Process, ou seja, redução de estoque de materiais, de equipamentos e de mão de obra do projeto, assemelhando-se ao resultado obtido aquele da técnica de manufatura Just-in-Time.

Último Passo é utilizar as proteções que foram retiradas das atividades deixando as atividades em DPV (Desafiadora, Porém Viável) e com a soma dessas proteções criar pulmões, no processo mais comum metade dessas proteções vão para os pulmões e a outra metade é eliminada.

Se as identificações das gorduras nas atividades forem bem-feitas pela equipe do projeto, o novo cronograma terá atividades enxutas e uma sobra de 50% das gorduras para serem consumidas, se utilizadas parcial ou totalmente isso quer dizer que o planejamento estava correto na identificação das gorduras nas atividades. Isso cria um cronograma arrojado e desafiador, além de eliminar as falhas apontadas por Goldratt.

Gestão dos Pulmões

A gestão do cronograma deixa de ter foco nas tarefas e passa a se concentrar na gestão dos pulmões, principalmente o pulmão da corrente crítica primária. É definido um controle do consumo dos pulmões, identificando o ponto onde seu consumo começa a indicar necessidade de correção, e o atraso nas tarefas deixe de ser um ponto crítico no controle do projeto.

Uma vez que o consumo dos pulmões chegue nesse ponto de atenção ultrapassando proporcionalmente o avanço físico do projeto, é criado pela equipe de projeto um plano de ação de recuperação para renovação do pulmão. Novos recursos, atividades realizadas em prazo agressivo, porém realista.

Coerentemente com a nova atitude, pessoas que atrasem as tarefas não deverão ser punidas e aquelas que adiantarem também não receberão medalha. A questão em foco passara a ser se houve consumo excessivo do pulmão, como iremos recuperá-Io e quais ações futuras devem ser realizadas e por quem.