O verdadeiro custo do Turnover

Oi, pessoal! Tudo bem com vocês? Como passaram a semana? É feriado, mas hoje vamos falar sobre um tema difícil, mas não porque é complicado, e sim porque o RH, normalmente, não sabe fazer essa abordagem. Se embanana todo, e corre atrás do rabo neste assunto que é… Turnover (TO)!

Vamos começar com essa pergunta: quanto custa o Turnover na sua empresa, você sabe? Não precisa ficar sem graça, eu sei que você não sabe. E sabe por que eu sei? Porque até 2012 eu também não sabia. E, agora eu sei, quero trazer este assunto aqui para a mesa para você não precisar mais passar perrengue por aí com isso.

Existe uma máxima que diz que nós só controlamos aquilo que conseguimos quantificar, certo? William Edwards Deming disse: “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia.”

Mas quem era esse fanfarrão, esse cara tão sagaz? Ele, hoje, é conhecido como o pai da Evolução da Qualidade. Já ouviu falar do PDCA? Pois foi ele que popularizou a sua utilização. 

Deming foi Ph.D. em matemática pela Universidade de Yale, uma das mais prestigiadas do mundo inteiro. Estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor, o norte-americano se tornou verdadeiramente conhecido por um trabalho desenvolvido do outro lado do mundo, no Japão.

Lá em 1950, ele ensinou altos executivos como olhar para seus projetos, melhorando qualidade do produto, fazendo testes e vendas utilizando diferentes métodos, e aplicando estatística para analisar essas variantes e verificar hipóteses. Hoje isso pode até parecer óbvio, mas pode acreditar: num passado não tão distante assim foi revolucionário.

Fontes para que te quero

Não recordo se já falei isso aqui com todas as letras, mas tenho certeza de que ficou claro para quem vem me acompanhando a importância que os estudos têm para quem deseja se tornar um profissional de RH respeitado, uma referência.

Para ter certeza sobre o que você fala, para argumentar em um debate com alguém, para ajudar um colega que está começando ou mesmo alguém mais experiente que tem dúvidas sobre como seguir, você precisa estudar! Ter fontes sólidas de consulta para embasar o que você diz faz toda a diferença na hora de conversar com quem de fato tem a “caneta” na mão para mudar o rumo das coisas. Você precisa se capacitar! 

E, por falar em caneta, é bom tomar nota na leitura de hoje: como vou falar sobre aspectos financeiros, pense e registre como você pretende aplicar as informações que vou trazer na empresa onde trabalha. Sabe como é: quando dói no bolso, a gente costuma receber mais atenção, então aproveite isso para investir em argumentos sólidos que, de fato, vão ajudar as lideranças nesse processo de convencimento.

Quanto custa (re)contratar

Vamos lá. Todos nós sabemos que contratar custa caro, né? Pode ser o valor da hora do time interno, ou o serviço de um headhunter, tem muita grana envolvida nisso. Mas, você não acha que este é o único custo do turnover, certo?

A fórmula da taxa de TO vai te dar um número, é verdade. Ela vai “cuspir” um valor que você pode usar em todo tipo de apresentação interna para a Diretoria dependendo dos referenciais que você inserir nela.

Mas, na real, o custo do turnover é MUITO maior que somente números. Você já ouviu falar em custo emocional? EVP? Senso de pertencimento? Gente, isso envolve todo um retrabalho… Não é tirar e colocar na tomada.

Para desligar um funcionário existem os custos trabalhistas que já conhecemos + o custo da vaga aberta (alguém dedicado a fazer esse trabalho) + processo demissional + processo seletivo + onboarding + desenvolvimento + eventuais processos trabalhistas. A maior parte das fórmulas sequer quantifica a metade destes valores explícitos, que dirá os implícitos que mencionei acima.

Contratar é difícil e contratar errado custa muito caro! Vamos lá, repita comigo: contratar é DIFÍCIL, e contratar errado custa MUITO CARO! Logicamente, nem todas as demissões acontecem por erro de contratação, mas podemos dizer que a maioria é, sim. Principalmente no caso das demissões ensejadas pela empresa, quase 80% são decorrentes de erros de contratação (isso se o índice não for ainda maior).

Identificar, avaliar e escolher o próximo funcionário da empresa não é tarefa simples. Na vida real, não existe “só chamar outra pessoa pra colocar no lugar de fulaninho que saiu”.

As consequências das contratações erradas

Imagina comigo: você faz o processo seletivo direitinho e, uns 5 ou 6 meses depois, precisa demitir aquele profissional. Isso já aconteceu comigo tanto liderando RH quanto na posição da pessoa desligada e, pode acreditar: o que fica dessas duas situações é um gosto bem ruim.

Veja só: você recrutou uma pessoa, ela pediu demissão do lugar onde estava trabalhando, você deu um ou dois feedbacks para ela nesse período e, 6 meses depois, é hora de dar tchau. Gente, essa pessoa, não importa o que aconteça, não vai ser uma boa porta-voz da sua empresa. Nunca mais! Ainda que tudo tenha sido bom enquanto durou, a ruptura é dolorosa e, muitas vezes, considerada desumana - até porque, honestamente, quase sempre é mesmo.

Você está sendo desligado. Terminando uma relação. Sendo dispensado, substituído. Quem é que gosta disso? Só mesmo nos casos em que a pessoa já tem outro emprego em vista a coisa fica mais amena, aí tudo fica blue.

Mas, aí, até o fim de um casamento de 50 anos é legal, né? Para quem está saindo, claro! Você já tem aquele contatinho “maravilindo” e, pronto, só faz as malas. Mas para quem fica, a empresa, os custos são altos e inesperados!

E ainda tem a contraproposta, né, amores? Quem nunca? Eu torço para o funcionário não aceitar, sou contra. Já fiz uma que a pessoa aceitou, ficou exatos 3 meses e depois recebeu outra oferta, inclusive em outro país, em um concorrente direto. Imagina a cara do CEO? Só faltou o nariz vermelho mesmo.

O real cálculo do Turnover

Nem todo mundo gosta, mas vamos voltar aos números! A fórmula para calcular o Turnover é a seguinte:

[(admissões + demissões) /2] / total de funcionários mês anterior x 100

Para facilitar o entendimento, que eu estou aqui é para isso mesmo, vamos a um exemplinho básico: considere uma empresa com 150 funcionários, com 10 admissões e desligamentos mensais. Assim, o cálculo seria:

[(10+10) / 2] / 150 x 100

Neste caso, o índice de turnover seria 6,6%. E, olha, já deixa anotado e em destaque com aquele marca-texto bem amarelo: acima de 5%, é sempre importante dar atenção. Tem empresas que miram no 2%. Mas acima de 5% para mim é grave. 

Em outras palavras: no período em questão, a empresa contou com somente 85% da sua força de trabalho, ou seja, houve impacto negativo na produtividade. Isso tem um custo, claro, mas eu quero falar de outro custo aqui. Quanto você acha que, financeiramente, custa para a empresa fazer um processo seletivo errado?

Para não perder o fio da meada, vamos considerar a mesma empresa, isto é, 150 funcionários com um índice de TO de 6,6%, com 10 admissões e desligamentos por mês.

Para fazer esta conta teremos que considerar uma média salarial, então vamos imaginar que ela seja de R$2.000 por mês + R$1.000 de benefícios.

Somemos a isso o tempo investido em recrutamento e seleção, bem como os gastos com as rescisões. Agora, vamos imaginar que um profissional de RH que tenha uma remuneração de R$ 5.000 despenda cerca de metade do seu tempo naquele mês para a reposição desta vaga.

Isso significa que, somente para UMA nova contratação, o processo de recrutamento e seleção, de cara, já custou cerca de R$ 2.500 + R$500 de benefícios. Certeza que você reparou que só este número já é igual ao custo do funcionário, né? Pois é, é isso mesmo. E, olha, vou te falar que se for contratado um headhunter, essa conta é ainda maior. 

Não podemos esquecer de considerar também o valor médio de uma rescisão. Tendo em conta 4 meses de trabalho, chegamos a R$ 4.400 com impostos.

A conta não para: para esta demissão, tivemos horas extras de outros membros da equipe para cobrir todas as tarefas, somando o mesmo valor de salário que seria pago, ou seja, R$ 2.000 + impostos, dando R$ 3.200. Só até aqui já estamos em R$ 10.600 para recrutar e selecionar um profissional. Mas são 10 entrando e saindo neste caso hipotético que criei aqui, lembra?

É possível, também, presumir algo que não temos como precisar financeiramente: este funcionário que vai cobrir a vaga do colega que está ocupado fazendo a seleção vai produzir menos nas suas funções primordiais, visto que terá de lidar de forma emergencial com outras atividades. Temos aí o chamado custo com a redução da produtividade, que também é bastante difícil de precisar.

Eu sei que tá puxado, é muita conta, mas acompanha comigo só mais um pouquinho que já vamos concluir. Lembra que eu falei lá no começo do onboarding? Existe um custo pra ele, é claro. Se somarmos com o custo dos treinamentos já ofertados ao profissional demitido, chegamos a algo próximo de R$ 1.500. É preciso dobrar esse valor, pois ele será reinvestido na próxima contratação. Assim, temos R$ 3.000.

É seguro dizer que os primeiros três meses de um novo funcionário são apenas custo - é só a partir do 4º mês após a sua contratação que ele começa a dar algum lucro para a empresa. Sendo assim, pessoa, é imprescindível colocar nesta conta o valor do salário multiplicado pelos três meses em que ele é só custo.

Se você estava rabiscando os cálculos aí, já sabe quando deu. Se não, eu ajudo: meu amigo, minha amiga, só nesse exemplo hipotético aqui estamos falando de R$ 13.600 por profissional. Vamos repetir: para repor a vaga de um profissional que saiu com quatro meses de empresa e um salário de R$ 2.000 o gasto é de impressionantes R$ 27.200! 

Temos que duplicar o valor, pois foi um para a contratação do funcionário e outro para repor ele. Lembrando que estamos falando de uma empresa onde há 10 funcionários saindo e entrando a cada mês. Vamos agora colocar os pingos nos “is”, o valor é de R$272.000,00. Não é qualquer empresa que tem este valor, certo? E eu nem quantifiquei possíveis processos trabalhistas e os valores invisíveis, ou pouco tangíveis. 

O susto é grande, né? Vai beber uma água, eu espero. Mas, na volta, me responde umas coisas: você já tinha pensado por este prisma que eu apresentei aqui? E sabe realmente quanto custa o TO na sua empresa? Sabe dizer quanto ele representa na demonstração financeira da corporação? E da sua área? Como você vai fazer isso refletir no seu orçamento?

Gente, quando eu falo de ser um RH estratégico, eu quero dizer estratégico DE VERDADE, sabe? Então, o que você anda medindo de Indicador? Está contando absenteísmo ainda? Acorda RH! O CEO não quer saber este índice. Você vai sentar na mesa para discutir ações de workforce planning ou se vai ou não colar patinhas de coelho na parede na Páscoa? Peraí, hein, RH…

O custo que vai além do dinheiro

“Letícia, você falou em custo emocional, EVP, e aí?”

Gente, quando você mexe em uma empresa, em uma equipe, você mexe com o sentimento de TRIBO que há nela, com o senso de pertencimento. Como assim? Um novo membro foi aceito, demorou meses para ganhar a confiança dos outros e, quando isso aconteceu, você identificou que havia um problema e mexeu na organização da tribo de novo. É claro que muitas vezes a própria tribo rejeita o novo membro e aí, neste caso, dá pra dizer que é “menos difícil” (que é diferente de mais fácil). Você não mexeu na moral do grupo.

Vem comigo de novo imaginar mais uma situação: em uma mesma equipe, dois funcionários foram contratados praticamente juntos. Algum tempo depois, identificou-se que ambos não estavam aderentes à cultura da empresa, ou não performaram como o esperado, e ambos foram desligados.

É bem provável que a equipe fique emocionalmente abalada, pensando em quem será o próximo. Qual o custo disso? Hipoteticamente, pense que um destes membros foi no Glassdoor e escreveu uma avaliação ruim, contando em detalhes o que aconteceu.

Ou, ainda pior, fez um exposed aqui Linkedin: aquela lavagem de roupa suja mesmo, marcando pessoas, dando nome aos bois, até fotos o post teve. Sabe onde foi parar a reputação da empresa? No lixo. Todo o investimento em EVP e Employer Branding jogados fora. E como calcular isso? Esses são valores meio intangíveis, sabe? Existem até algumas empresas já fazendo estes cálculos, mas ainda não vi nada tão preciso.

O maior ativo de qualquer empresa são as pessoas, ponto. Sem elas não há nem clientes. Então, como cuidar delas? Aqueles custos ali em cima são bem impressionantes, eu sei, mas o meu ponto aqui é o intangível. Talentos devem ser priorizados na sua empresa, e se eles estão buscando ou sendo atraídos para outras oportunidades, é um sinal de que processos devem ser alterados ou aperfeiçoados.

Socorro, Letícia, e agora?!

Gente, eu não vivo num mundo mágico onde não existe dinheiro e conta pra pagar não. Eu estou preocupada com custos também, é claro, tanto que ensinei aqui como fazer. Mas o impacto deste custo intangível na cultura pode ser devastador. Ambos os custos são importantes, mas o que a gente não é capaz de quantificar exatamente me deixa muito preocupada.

Lembra lá do papa da Qualidade dizendo que o que não é medido não é gerenciado? Desde sempre ouço CEOs e Diretores dizerem que um dos principais desafios dentro do âmbito de Gestão de Pessoas é a contratação.

Para o TO o que nos importa é o famoso falso positivo: contratar as pessoas erradas, as que não deveriam ser contratadas (neste caso, o falso negativo é rejeitar as pessoas erradas, que deveriam ser contratadas). Esses falsos positivos coroam processos falhos, onde acabamos optando por pessoas sem o fit cultural, ainda que com algum skill técnico.

Mas, amigos, de verdade: sem fit cultural não rola, e não rola mesmo. Não tem como desenvolver a pessoa que não tem fit, não tem como dar feedback sem fit, não tem como mudar ou promover uma pessoa que realmente não se encaixa na sua onda, sabe? Tem muita gente hoje preferindo o match do fit cultural do que o skill técnico (que é treinável, por assim dizer).

Eu quero assinalar um ponto aqui com vocês: para mim, Lelê, TO alto é problema de Recrutamento e Seleção sim. “Ah, Letícia, você é muito radical!” Sou não, gente, eu conheço meu povo! Vocês acham mesmo que, naquele exemplo da empresa com TO de 6,6%, com 10 entradas e saídas mensais, o problema está nos gestores? No presencial? Na falta de refrigerante livre na empresa? No pouco treinamento? Ou na falta de alinhamento entre o Recrutamento & Seleção e a Cultura?

Veja, eu não disse que o problema é do RH e sim do Recrutamento e Seleção. Tem uma grande diferença, porque o RH não faz sozinho esta parte, o RH apoia este processo fornecendo perfis e avaliando os melhores candidatos. No entanto, quem escolhe quem será contratado em última instância é a área demandante, normalmente na figura do seu gestor. Então, caríssimos(as), vocês concordam que está tendo muito falso positivo por causa do R & S (mais do S do que do R, inclusive)? Aqui, rapidinho, você já fez algum trabalho com os entrevistadores que não são do RH sobre como conduzir as entrevistas? Não, né? Então pense nisso. Se o próprio RH muitas vezes não sabe entrevistar, imagina o pessoal das outras áreas de negócio. Confia, faz esse trabalhinho, vai fazer diferença.

Mas, não se desespere, porque existem maneiras de rever estes custos e eu vou te dar algumas dicas bem práticas agora.

1.Contrate melhor

Olhe além do currículo. Na corrida pelo melhor perfil, vale até fuçar as redes sociais! Ambos, empresa e candidato, devem olhar para o mesmo horizonte. Eu uso sempre as mesmas perguntas nos processos seletivos, da mesma vaga. Criei uma planilha de aderência que uso para poder comparar os candidatos tendo como base as mesmas informações, tipo um scorecard.

2.Saiba onde o calo aperta

Uma coisa importante de fazer é identificar em quais pontos os candidatos reprovam mais e em quais vagas é mais difícil manter as pessoas. Considere estes dados para refinar o processo seletivo. Paralelamente, fomente ações de engajamento nos setores que têm maior turnover.

3.Faça testes práticos

Testar o candidato é sempre importante antes de ir adiante com a contratação. Então, propor uma solução de case cai bem no processo seletivo.

4.Invista no Onboarding

Olha esse tema de novo aqui (me digam se querem um um post específico sobre o assunto!). Um bom onboarding causa uma boa impressão e sempre potencializa as chances de engajamento. Tente fasear o onboarding nos primeiros dias, apresentando tudo o quanto for possível. E, como sempre, se coloque no lugar do funcionário novo: o que eu gostaria que tivessem me falado desde o primeiro dia? 

Causo curtinho pra não perder o hábito: quando trabalhei na EY, eu não sabia usar a máquina de café expresso e tinha vergonha de perguntar. Tomava sempre um café chocho da garrafa térmica. Vale pensar em tudo!

5.Engaje de verdade

Engajar é o mais importante hoje em dia, mas o engajamento precisa estar totalmente alinhado à missão e ao propósito da empresa, que precisam ser claros. Eles são alavancas para a produtividade.

6.Conversa é vida

Faça 1:1 sempre, quinzenalmente, focado em conhecer dores, sonhos e anseios de cada membro da sua equipe. Faça encontros individuais e com todos os membros da sua equipe. Quinze minutinhos, às vezes mais, às vezes menos. Mas ter esses momentos é mandatório.

7.Tenha respeito pelo desligamento

Por fim, faça entrevistas de desligamento e tabule os resultados. Quem está saindo tem muito a ensinar sobre o que está funcionando e o que não está funcionando na cultura das empresas.

É isso, pessoal! Não deixem de me contar, aqui nos comentários, o que acharam desse papo sobre turnover. Se tiverem dúvidas ou sugestões, podem mandar também! A gente se encontra novamente na próxima quarta-feira, aqui no “O Novo RH”. Até lá!

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