Os cinco mitos da resiliência nos negócios

Estas medidas podem estar impedindo que sua empresa se proteja e se recupere dos inevitáveis choques e crises que estão por vir

A pandemia da Covid-19 foi mais um acontecimento, de uma longa lista, que expuseram vulnerabilidades de empresas despreparadas. De guerras comerciais internacionais, queda nos preços do petróleo a crises financeiras, esta turbulência deve continuar à medida que a globalização evolui, a desigualdade aumenta, novos riscos tecnológicos emergem e os efeitos das mudanças climáticas se manifestam de forma mais regular e severa.

A resiliência claramente se tornou mais importante para empresas em todos os setores, mas nem sempre sua dinâmica é bem compreendida por executivos seniores e conselhos de administração. Mesmo aqueles que conseguiram superar a pandemia, com os esforços heroicos de funcionários e parceiros, sentem que precisam de uma abordagem mais sustentável. É importante ter uma discussão que explore o que resiliência significa para cada empresa e o que será necessário para sua melhoria.

Em conversas recentes com líderes empresariais, reconhecemos cinco mitos que distorcem a discussão. São eles:

1. A resiliência elimina a volatilidade

Tentar minimizar a volatilidade é um pouco como comprar um seguro que protege contra a franquia, ao invés da perda em si. Ele perde o objetivo maior de garantir que as surpresas inevitáveis encontradas ao longo do caminho não prejudiquem permanentemente a capacidade de uma empresa de gerar um retorno aceitável sobre o capital investido ao longo do ciclo.

Em vez de focar na certeza dos lucros, equipes e conselhos podem perguntar de forma mais útil quais são os riscos reais contra os quais desejam se proteger. Falência? Padrão? Redução de classificação? Aquisição hostil? Investidor ativista? A falha em definir adequadamente o apetite pelo risco é o pecado original em muitas discussões sobre resiliência.

2. É tudo sobre balanço patrimonial

Os líderes empresariais geralmente tendem a ver a resiliência apenas através das lentes do balanço, examinando alavancagem e liquidez, mas ignorando outras fontes potenciais de fragilidade. Na verdade, a resiliência abrange cinco dimensões:

1. Estratégica, incluindo escala absoluta e relativa, elasticidade da demanda, diversificação de receita e lucro e correlações cruzadas;
2. Financeira, abrangendo alavancagem e liquidez, mas também cobertura de seguros e hedges;
3. Operacional, contemplando alavancagem operacional, concentração de fornecedores e redundância;
4. Tecnológica, incluindo disponibilidade, mobilidade da carga de trabalho e cibersegurança;
5. Organizacional, reunindo preparação para crises, agilidade organizacional e resiliência pessoal.

A adoção de uma visão holística da resiliência reconhece a realidade de que eventos externos geralmente afetam as empresas em várias dessas dimensões simultaneamente, agravando a extensão do choque. Levar em conta todas essas dimensões permite que os executivos façam escolhas mais inteligentes sobre onde investir recursos escassos em resiliência.

3. A resiliência passada garante resiliência futura

Assim que a poeira da crise da Covid-19 baixar, a maioria das empresas provavelmente estará mais bem preparada para lidar com a próxima pandemia, assim como os bancos estão mais bem preparados para a próxima crise hipotecária.

Construir a verdadeira resiliência exige perguntar o que poderia acontecer para realmente testar o negócio, em vez de se apoiar em experiências recentes. Tentar identificar e quantificar o universo de todos os choques possíveis é uma missão fácil, mas cada empresa deve compreender seu perfil de risco exclusivo, com base em sua estrutura de custos específicos, segmentos de clientes, cadeia de suprimentos, rota para o mercado e muito mais.

4. A resiliência deve ser tratada pela função de risco

Muitas vezes, o risco é tratado como um exercício obrigatório, mas trabalhoso, de verificação de caixa, e então relegado a um canto do negócio. Aceitando esse escopo mais limitado, as funções de risco podem cair na armadilha de se tornarem excessivamente táticas e cegas na identificação dos riscos.

Essa abordagem fica aquém em um mundo de turbulência maior. A natureza combinatória de muitos riscos exige que as empresas identifiquem e mitiguem os riscos para todo o negócio. A redução gradativa de riscos específicos em funções e unidades de negócios específicas provavelmente não alcançará a resiliência necessária para o negócio como um todo (ou pelo menos não a um custo aceitável). Além disso, muitos riscos futuros surgirão do ecossistema de parceiros fora da empresa, e as funções tradicionais de gerenciamento de risco são inadequadas para esse desafio.

5. Resiliência não requer trade-offs difíceis

Obter uma vantagem significativa na resiliência frequentemente implicará em investimento e custo de oportunidade. Aqui, os líderes empresariais terão que expandir o diálogo com os investidores sobre como equilibrar a criação de valor de curto e longo prazo. Por sua vez, muitos investidores estão tentando equilibrar o desejo de uma administração responsável do capital no longo prazo com a necessidade de evitar a alocação de fundos para países com baixo desempenho sistemático.

A busca pela resiliência exige um compromisso dos líderes sênior e membros do conselho que precisarão fazer escolhas difíceis. Eles podem receber esse esforço como uma oportunidade de se preparar para o sucesso. Quem acredita que a turbulência dos últimos anos vai diminuir? Eu, não. Então é melhor começar a se preparar agora.

E sua empresa, está preparada para tempos turbulentos? Compartilhe sua opinião.