Os gerentes de produtos de três habilidades precisam ter sucesso
À medida que se levantam em proeminência, os gerentes de produtos precisarão de novas habilidades para assumir os seus lugares na mesa de liderança.
Os amantes da música provavelmente conhecerão o Spotify, um serviço de transmissão de música que se tornou famoso por curar músicas com base nas preferências dos usuários. Em 2013, o Spotify recebeu um feed de notícias personalizado chamado Discover que reuniu artistas, revisões de álbuns, novos lançamentos, recomendações e listas de reprodução em uma tela de azulejos. Mas os engenheiros de software perceberam que os usuários estavam gastando mais tempo navegando listas de reprodução e cereja escolhendo suas músicas favoritas um de cada vez, ao invés de usar o Discover. A fim de manter os usuários a transmitir música, eles sabiam que tinham que criar um produto mais atraente e de valor agregado.
Com a ajuda de um especialista em produtos , os engenheiros desenvolveram o Discover Weekly. Combinando o melhor da funcionalidade de navegação Discover with Spotify, a lista de reprodução personalizada tornou-se um produto formal Spotify. O serviço orientado algorítmicamente identifica músicas para seus usuários com base em seus hábitos de escuta, incluindo os atributos musicais do que eles já ouvem e servem música similar. Nas primeiras 10 semanas, 1 bilhão de faixas foram transmitidas da Discover Weekly. Alguns usuários dizem que Spotify os conhece melhor do que eles próprios conhecem.
Discover Weekly é um produto que fez do Spotify um exemplar de personalização de produtos, uma vantagem competitiva no negócio de transmissão de música que inclui gigantes como Google, Apple Music e Amazon. A Spotify é agora um pilar da transmissão de música, com 20 milhões de assinantes pagantes e 75 milhões de usuários ativos.
Líderes de produtos desejados
O caso da Spotify também reflete o aumento e a importância crescente do gerente de produto no ambiente de negócios de hoje. À medida que as organizações passam de produtores lineares de produtos para ecossistemas, capazes de incorporar grandes análises de dados em todas as facetas do design e execução de produtos, os gerentes de produtos assumem papéis maiores.
Os gerentes de produtos antigos costumavam ser medidos em execução e entrega atempada de projetos; na verdade, houve pouca diferenciação com os gerentes de projetos. As funções de marketing e serviço ao cliente levariam um produto acabado fora da linha e fora do mercado com suas próprias ordens de marcha de cima. Hoje em dia, os gerentes de produtos precisam ligar essas funções e orquestrá-las para se aproximarem ainda mais do cliente. Não se trata apenas de entregar um produto no final do dia, mas também de fidelizar os clientes.
Como resultado, os gerentes de produtos enfrentam novos desafios que muitos não estão preparados. Eles têm que liderar, muitas vezes sem autoridade formal. Eles dependem de grupos de pessoas muito diferentes com perfis tradicionalmente diferentes - de desenvolvedores a operações para vendas e marketing - para garantir que os produtos ofereçam uma ótima experiência do cliente. Eles podem se tornar experientes em um ofício técnico que lhes permitiu desenvolver o conjunto de produtos de sua organização e subir as fileiras, mas espera-se substancialmente mais deles.
Com base em pesquisas e conversas com gerentes de produtos em várias indústrias, identifiquei três áreas urgentes nas quais os gerentes de produtos precisam desenvolver para ter sucesso, particularmente porque continuam a aumentar de importância e se encaixam em papéis de liderança mais altos.
Primeiro, um desafio comum para os gerentes de alto potencial em geral é que eles assumam que as habilidades que eles aprimoraram para alcançar seus sucessos anteriores podem ser realizadas em seus novos papéis de gerenciamento. Mas esses pontos fortes podem se tornar fracos uma vez que se mudam para posições de liderança. Por exemplo, eles podem ser usados para trabalhar sozinhos na maioria das vezes e não delegar, sobrecarregando-se com o trabalho técnico e gerencial, muitas vezes o caso para os gerentes de produtos. Nesses casos, eles não conseguem construir equipes efetivas ou orientar os outros e continuar dependendo de um único defensor ou mentor. Em um estudode por que os executivos descarrilam quando atingem o nível de gerenciamento, os fatores mais comuns que surgiram em todos os países são 1) problemas com as relações interpessoais; 2) falha no cumprimento dos objetivos comerciais; 3) falha na construção e liderança de uma equipe; e 4) incapacidade de mudar ou se adaptar durante uma transição. Eles, portanto, terão que desenvolver uma nova personalidade de liderança, ao mesmo tempo em que gerenciam as percepções de seus colegas de seus novos eus.
Em segundo lugar, dado que os gerentes de produtos não possuem autoridade formal, eles precisam desenvolver habilidades de liderança para influenciar os outros e liderar independentemente. A McKinsey acredita que os gerentes de produtos são cada vez mais " mini-CEOs do produto " que usam uma ampla base de conhecimento para tomar decisões. Isso requer novas habilidades para alinhar diversas funções e grupos para que eles possam aprender e garantir a saída de alta qualidade. Para isso, eles precisarão ser experientes no desenvolvimento de redes. Um estudopor Julie Battilana e Tiziana Casciaro sobre iniciativas de mudança no National Health Service (NHS) do Reino Unido descobriram que as redes pessoais de agentes de mudança eram críticas para seu sucesso. Especificamente, esses agentes de mudança foram centrais na rede informal da organização, foram efetivos para colmatar grupos desconectados e estavam perto daqueles na cerca durante as iniciativas de mudança.
Em terceiro lugar, para desenvolver habilidades de navegação ágeis para o seu papel aumentado, os gerentes de produtos terão que estar dispostos a negociar com os outros quando os incentivos não são claros ou mesmo em desacordo. Eles terão que ser capazes de fazer trade-offs e caminhar tightropes entre grupos que competem por orçamentos e recursos. De particular importância é comunicar-se - e navegar o relacionamento com o seu conselho de diretores. Além disso, no passado, as empresas geralmente se mediam por métricas de negócios. Mas eles estão cada vez mais atentos às métricas do produto (uso, alcance, crescimento), particularmente nos estágios iniciais de uma estratégia. Os gerentes de produtos terão, portanto, de negociar o seu caminho em torno dos objetivos da empresa, determinando quais objetivos do produto são realistas,
Relações críticas
Dada a rapidez e a proeminência de desenvolvimentos em tecnologia que estão afetando a gestão de produtos como uma profissão, recentemente formamos parceria com o Product Management Festival , uma organização liderada pela indústria suíça, dedicada ao desenvolvimento de gerentes de produtos, para lançar o Programa Executivo de Gerenciamento de Produtos (PMEP ) . O programa procurará fornecer insights e melhores práticas sobre como criar relacionamentos críticos das partes interessadas e ajudar os gerentes de produtos a aprimorar suas habilidades de negociação, aprender a se comunicar com um quadro e entender como eles afetam a dinâmica de grupo.
Os gerentes de produtos têm seu trabalho cortado para eles. Por algumas contas, a gestão de produtos provavelmente se tornará um novo campo de treinamento para futuros CEOs de tecnologia. Ambos, Marissa Mayer e Satya Nadella, surgiram da gestão de produtos para se tornar CEOs de dois dos maiores gigantes da tecnologia da América. No entanto, os cheers para a nova liderança da Nadella da Microsoft só podem ser parcialmente atribuídos à experiência do produto. Ele também é um líder influente, capaz de reunir equipes em torno de produtos para levá-los do desenvolvimento ao lançamento e muito além. Agora, os melhores gerentes de produtos precisam ser capazes de fazer o mesmo