Políticas de Valorização: erros, acertos e tendências.

A Gestão do Desempenho e de Valorização nas organizações são subsistemas da área de Recursos Humanos (RH) e de Gestão de Pessoas que, quase sempre, estão em fase de implantação. Curioso, é uma das primeiras notícias que o colaborador recebe ao ser ambientado e, reiteradamente, informado ao longo do seu ciclo de vida profissional na empresa: "Em breve estaremos implantando um sistema de meritocracia e um novo do plano de cargos e salários".

Passam-se anos, o colaborador sai da empresa e os planos não são sequer percebidos. Quando outros chegam a história se repete e, da mesma forma, o profissional que chega para substituir seu antecessor ouve o mesmo discurso por parte do ambientador. E os planos se tornam desacreditados. E a empresa, internamente, perde credibilidade.

A verdade é que esses importantes instrumentos de gestão estratégica de pessoas ainda são carentes de aceitação e reconhecimento, pois as organizações os têm como um “calo que dói”, seja por desconhecer as perspectivas que um plano bem desenvolvido pode gerar em termos de resultados ou por considerar, apenas, ser mais uma fonte de despesa e de elevação do custo com pessoal.

Por desconhecer essas poderosas ferramentas de captação de talentos, algumas organizações ainda buscam implantar, por exemplo, o “plano de cargos e salários” inadequadamente, sem se preocupar com as perspectivas "Avaliação de Desempenho", “Carreira e Sucessão” e “Clima Organizacional”. Ademais, sem ouvir os colaboradores, sem buscar conhecer suas expectativas e o grau de satisfação com o trabalho, ou mesmo descobrir quais ações de engajamento a organização poderia desenvolver, de forma a retê-los no time, buscando, verdadeiramente, reconhecê-los como colaboradores.

Colaborador é aquele “indivíduo que está de corpo e alma” na organização; “é aquele que desenvolve seu trabalho e não apenas trabalha”.

Aliás, isso é o que a maioria da gente de uma organização deseja: ser reconhecida como COLABORADOR no real sentido da palavra. O escritor e consultor Rogério Leme (2005), em seu livro “Aplicações práticas de Gestão de Pessoas por Competências” expressa que colaborador é aquele “indivíduo que está de corpo e alma” na organização; “é aquele que desenvolve seu trabalho e não apenas trabalha”. O colaborador está sempre preocupado com o seu crescimento e o valor social da organização, ao passo que o “funcionário” está preocupado apenas com a chegada do dia do pagamento. É apenas um conjunto de valores contábeis na folha de pagamento.

O que muitas organizações fazem, nesses casos, é apenas dar uma “engrupida” do que seria o plano de valorização das pessoas, ou seja, descrevem os cargos e esquecem-se da riqueza das funções, com o intuito de dizer, simplesmente: “Temos um Plano de Cargos e Salários”. Não há um planejamento em conjunto com as unidades de negócio, suporte ao negócio e back office, para manter e atualizar o que foi construído solitariamente. E a organização alimenta, tão somente, a conta bancária dos “funcionários”.

Toda organização é detentora do poder de direção, que não está nas Leis, mas é inerente ao poder de mando do empregador, portanto pode fazer os planos como desejar; com a participação de todos os colaboradores, gestores, diretores e da presidência, ou simplesmente indicar um “funcionário” ou contratar alguém especialista, trancá-lo numa sala e estabelecer um prazo para que os planos sejam apresentados, ou não.

O desafio está em conhecer os principais aspectos que a organização busca melhorar, levando em consideração: as formas de remuneração aplicadas no mercado; os benefícios que podem contribuir para a retenção de talentos, proporcionando liquidez aos seus ganhos; as expectativas de crescimento profissional; os desafios; os perfis condizentes com os objetivos organizacionais; a complexidade do trabalho; e, as responsabilidades e atribuições, no sentido de estar compromissado com o sucesso dos planos.

Ainda que sejam os melhores no assunto, somente o trabalho de especialistas em cargos e salários não serão capazes de desenvolver um plano adequado sem o planejamento necessário e devido, pois esse trabalho demanda conhecimento da organização, contido em seu ambiente cultural, o que é invariavelmente muito específico, ainda que se esteja pensando em organizações com estruturas semelhantes e a mesma atividade econômica.

Por mais que se insista em implantar um ou outro plano de forma sigilosa, chegará o momento de por à prova o que nele está contido em relação às expectativas da organização. Se esta não for correspondida, principalmente, pelos colaboradores dos estratos tático e operacional, o descontentamento pode ser geral, contribuindo para o fracasso do plano, além da perda de tempo e de dinheiro.

Os Planos de Gestão do Desempenho e de Valorização são projetos que envolvem sequências de etapas e que devem ter a Gerência de RH como liderança, a quem caberá, juntamente, com as demais e as Diretorias: planejar, discutir, executar, aprovar, revisar e divulgar cada fase da implantação.

Provavelmente, será a primeira dificuldade do RH, que muitas vezes encontra resistência por parte de uma ou outra Gerência; uma ou outra Diretoria. Cabe destacar, também, que é de responsabilidade da área de RH socializar e sensibilizar, ou seja, “vender” o projeto aos seus pares de forma que todos se tornem parceiros da tomada de decisão da alta direção, isto é, se a alta direção deixar! Caso contrário, todos ficarão esperando apenas aumentos salariais.

É, praticamente, impossível conceber a ideia de que um plano possa dar certo sem que a liderança seja envolvida, uma vez que tratará de políticas e regras de performance e remuneração, as quais todos os colaboradores estarão submetidos. Nada mais coerente que os colaboradores, considerando sua importância e necessidade no processo de implantação, participem dando sugestões na definição dessas políticas estratégicas.

É sempre bom lembrar: “Gestão de pessoas não é com o RH”. É papel de todos os líderes de uma organização.

Outro aspecto de elevada relevância a ser considerado à gestão estratégica de pessoas são as tendências de mercado que abrangem salário e remuneração. Geralmente o salário sobre quando o estoque da força de trabalho está baixo. Em 2020 ocorreu algo anormal: houve inflação salarial, mesmo com o grande número de pessoas desempregadas, ou seja, o estoque de força de trabalho estava e continua alto.

O que aconteceu - e continua acontecendo - é o fato de que as empresas estavam precisando de profissionais mais qualificados, com expertises evidentes e habilidades incomuns escassas no país. A reinvenção dos negócios gerou este novo cenário e gente fera custa caro! Nesse ambiente tão competitivo e hostil ocorreu a aceleração digital das tecnologias aplicadas aos ambientes corporativos, que exigem profissionais bem capacitados.

Neste sentido, o que as empresas devem fazer é reestruturar as suas políticas de remuneração com um mix salarial mais agressivo, que proporcione, como dito anteriormente, mais audácia corporativa, maior liquidez aos colaboradores e baixo custo. O que mais agrega valor nesse cenário são os pacotes de benefícios flexíveis, pois reduzem as despesas com salários e encargos e mitigam os custos operacionais. É preciso apresentar aos colaboradores um pacote de remuneração englobando: salários, benefícios, premiações, incentivos de curto prazo, bem-estar, desenvolvimento e infraestrutura tecnológica e digital.

Dentre os benefícios o plano de assistência à saúde, de qualidade, ainda é, em todo o mundo, o salário indireto que mais atrai talentos. O segundo, de acordo com a última pesquisa do Great Place to Work, é o home office. O terceiro é a flexibilidade de horário. O quarto é a alimentação. Em quinto lugar está a previdência complementar.

Contudo dois instrumentos de gestão continuam firmes e cada vez mais necessários: a política de cargos e salários e a tabela salarial. Afinal de contas a empresa precisa regras claras e objetivas e de um referencial de valor fixo bem estruturado.